Як уникнути фінансового зашморгу в процесі зростання або історія про "хороші" та "погані" гроші

Михайло Колісник (38) 27 Березень'09

Теги: Михайло Колісник, ринок, капітал, стратегія, інвестування, інвестор

Нещодавно світ побачила книга Клейтона Крістенсена та Майкла Рейнора „Вирішення проблеми інновацій в бізнесі”, в котрій автори приділили значну увагу взаємозв’язку факторів стратегічного зростання та фінансування компанії.

„Хороші” та „погані” хлопці повинні відрізнятися кольором капелюхів”.
Правило Голлівудських вестернів

„Про що ми з Вами не почали говорити,
ми завжди завершимо розмовою про гроші”

Правило вітчизняних менеджерів

1. За кулісами імперативу зростання

„Про що ми з Вами не почали говорити, ми завжди завершимо розмовою про гроші,” – так нещодавно сказав один з моїх знайомих менеджерів, цитуючи свого шефа. І ця фраза може бути застосована до більшості вітчизняних підприємств, в котрих фінансові фактори стають визначальними переважуючи фактори маркетингу, брендингу і навіть стратегічного розвитку та зростання. Питання співвідношення та важливості наведених вище факторів завжди хвилювало сучасних менеджерів.

Нещодавно світ побачила книга Клейтона Крістенсена та Майкла Рейнора „Вирішення проблеми інновацій в бізнесі”1, в котрій автори приділили значну увагу взаємозв’язку факторів стратегічного зростання та фінансування компанії. Виділяючи фактор зростання бізнесу як найбільш важливий фактор успіху компанії на сьогоденному етапі Крістенсен та Рейнор концептуально доводять це та показують роль інновацій в системі такого зростання. Сам фактор зростання виводиться авторами до стану імперативу, стану, альтернативи якому не існує.

Багато ілюстрована прикладами західних компаній книга викликала інтерес читача, швидко була переведена російською мовою і зараз вітчизняні менеджери мають можливість протестувати на практиці застосування її концептуальних положень.

Автор також не встояв перед спокусою проаналізувати сильні та слабі сторони постулатів Крістенсена та Рейнора спробувавши розглянути можливе їх застосування в вітчизняних умовах.

2. П’ять концептуальних відмінностей в умовах застосування

Хоча більшість практиків та науковців схиляються до тези, що ринкові відносини в Україні однозначно домінують, проте деякі концептуальні відмінності в середовищі застосування пропозицій для рішення проблеми інновацій в бізнесі все таки існують. Наведемо деякі з них:

1. Авторами постійно вживаються приклади базовані на очікуваннях інвесторів стосовно курсу та доходності тих чи інших цінних паперів. Зазначимо, що вітчизняний фондовий ринок знаходиться на стадії низької ефективності реагування на інформацію, а отже встановити справедливість пропозицій авторів „The Innovator’s Solution” користуючись інформацією з вітчизняних фондових торів буде проблематично.

2. Частина доказів Крістенсена та Рейнора побудована на оцінці інвесторів та менеджерів компанії стосовно майбутніх доходів та прибутків фірми. Не підважуючи фундаментальні підвалини теорії очікування все ж зазначимо, що в сучасних вітчизняних умовах лише три з кожних десяти компаній мають усвідомлену, формалізовану стратегію. Решта послуговуються стратегією спонтанною і не тому, що застосовують проривні інновації, а просто тому що деколи не задумувались про необхідність планування стратегії. З кожних десяти компаній, які мають елементи усвідомленої стратегії лише три пробують її реалізувати, а отже можуть констатувати факт стосовно виправданих чи невиправданих очікувань у реалізації стратегії.

3. Вітчизняний ринок будучи в середньому непогано розвинутий в різних галузях все таки не настільки ефективний, наскільки ринок західний. Як наслідок в деяких галузях існують достатньо суттєві ніші, заповнення яких залежить від швидкості розвитку організацій.

4. Частина продуктів, які на вітчизняному ринку можуть вважатися насправді революційними інноваціями з точки зору західних технологій нічого нового собою не представляють. Це насправді означає можливість постійного застосування таких революційних інновацій тими організаціями, менеджери яких постійно вивчають зарубіжний досвід.

 

Мал. 1  Модель швидкого та збиткового розвитку компанії

 

5. Оскільки переважна більшість вітчизняних підприємств знаходиться в умовах одноосібної власності чи власності невеликої кількості людей, котрі впроваджують спонтанну стратегію випадковим чином та будують свої очікування на базі персонального сприйняття, то насправді залежність фінансового розвитку підприємства за „хорошою” чи „поганою” спіраллю залежить від сприйняття особистості, а не від об’єктивного стану справ.

3. Прибуток чи грошовий потік

Фінансові аспекти зростання компанії розглядаються авторами „The Innovator’s Solution” в контексті величин грошових потоків та прибутків (збитків) фірми. Нагадаємо, що грошові потоки є атрибутами касової системи визнання подій в фінансах, в той час як прибуток (збиток) обчислюється на базі методу нарахувань.

В одній з попередніх публікацій автора2 зазначалось, що не лише прибутки (збитки), але і поняття доходів, продаж та понесених витрат є прерогативою фінансового обліку, який ведеться за методом нарахувань. У відповідності до цього методу доходи (продажі) та витрати визнаються такими тоді, коли вони понесені фактично. В свою чергу, грошовий потік, зокрема грошові надходження, що є прямим результатом продаж фірми, є елементом обліку, що ведеться на касовій основі. За даним методом доходи та витрати визнаються тоді коли фактично поступили гроші на рахунок, або коли витрати фактично оплачені.

Проте практика функціонування підприємств переконливо показує, що існує цілий ряд елементів витрати та доходів, які будуть віднесені до різних часових проміжків в залежності від того, що взято за основу касовий метод чи метод нарахувань. Класичним елементом у цьому випадку слід вважати фінансування капітальних витрат підприємства. Так, при покупці устаткування, за касовим методом витрати будуть визнані тоді дане устаткування буде оплачене, при застосуванні методу нарахувань витрати пов’язані з такою покупкою будуть віднесені на собівартість новоствореної продукції у вигляді амортизації. Амортизація устаткування – виключний атрибут обліку за методом нарахувань та головний чинник, що відрізняє доходи та витрати визнані за касовим методом та методом нарахувань.

За касовим методом:

  • грошові притоки визнаються тоді, коли фактично поступили гроші на рахунок фірми;
  • грошові відтоки визнаються тоді, коли вони фактично оплачені.

За методом нарахувань:

  • доходи визнаються тоді, коли вони фактично зароблені;
  • витрати визнаються тоді, коли вони фактично понесені.

Така ситуація, приводить до того, що розбіжність чистих грошових потоків підприємства (сукупних грошових надходжень та відтоків) коливається, як правило, набагато істотніше, ніж величина прибутків чи збитків підприємства, обчислених при використання методу нарахувань. Як наслідок, операційні доходи (продажі) підприємства порівняно краще піддаються прогнозуванню на майбутні періоди, ніж грошові потоки. Ось чому значна частина рішень (за винятком обґрунтування ефективності нових проектів) приймаються менеджерами на основі методів базованих на нарахуваннях. Для того щоб остаточно прояснити ситуацію наведемо таблицю відповідності термінології за одним та другим методами (табл.1).

Таблиця 1.

 

Порівняння категорій касового критерію визнання подій та критерію нарахувань

 

Касовий критерій визнання подій

у фінансах

Критерій вихнання подій на основі нарахувань

За касовим методом:

· грошові притоки визнаються тоді, коли фактично поступили гроші на рахунок фірми,

· грошові відтоки визнаються тоді, коли вони фактично оплачені.

За методом нарахувань:

· доходи визнаються тоді, коли вони фактично зароблені;

· витрати визнаються тоді, коли вони фактично понесені.

Відповідність категорій
Грошові притоки Доходи
Грошові відтоки від фінансування поточної діяльності Витрати
Капітальні інвестиції Амортизація
Чистий грошовий приток (позитивний чистий грошовий потік) Прибуток
Чистий грошовий відток (негативний чистий грошовий потік) Збиток

 

Оскільки, як частково зазначалось вище, амортизація, незароблені доходи, витрати майбутніх періодів, дебіторська та кредиторська заборгованість, нарахування та відстрочені податкові активи і зобов’язання є тими обліковими регістрами, які врегульовують співвідношення між обліками за методом нарахувань та касовим методом, то абсолютно можливі ситуації коли підприємства є збитковими маючи гроші на рахунку, або мають негативний чистий грошовий потік від операційної діяльності будучи в цілому прибутковими. Перша ситуація часто виникає через те що, амортизація, котра фактично є витратами підприємства, котрі в грошовому еквіваленті були понесені у вигляді інвестицій зменшує величину прибутку, друга ситуація буває тоді, коли підприємство, зменшуючи операційну діяльність, у пошуках виходу зі скрутного становища починає займатися операціями нетривалого характеру, наприклад розпродавати власне майно.

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 2  Модель уповільненого проте прибуткового розвитку компанії

 

 

 

Співвідношення чистих грошових потоків та прибутків (збитків) підприємства на різних етапах його розвитку і є відправною точкою для фінансової частини теорії інновацій Крістенсена та Рейнора.

4. Коли дуже хочеться прибутку

Один з моїх знайомих маркетологів колись розповів анекдот в якому покупець питав продавця „А чому так дорого?” – і чув у відповідь, - „Тому що дуже грошей хочеться!”. На відміну від персонажів цього анекдоту Крістенсен та Рейнор пропонують бути „терплячими до зростання та нетерплячими до прибутку”, що в їхньому розумінні являє собою цілу низку пріоритетів менеджменту в процесі розвитку компанії. Покажемо це на діловому циклі розвитку бізнесу, дещо переробивши та доповнивши загальновідому модель3.

Зазначимо, що загальновідома п’ятистадійна модель розвитку компанії включає в себе стадії „дитинства”, „виживання”, „успіху”, „взлету” та „зрілості ресурсів”. Для наших викладок використаємо певну модифікацію цієї моделі (мал.1,2), в котрі буде зазначено 6 стадій з умовними назвами „народження”, „дитинство”, „юність”, „становлення”, „зрілість” та „старість”. Для зручності пронумеруємо ці стадії від одиниці до шести у порядку зазначеному вище.

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 3  „Рятівна” спіраль розвитку компанії за Крістенсеном та Рейнором

 

 

 

Закономірності, наведені на схемах (мал. 1,2), були відмічені фінансистами ще до появи книги „The Innovator’s Solution”. Одна з цих схем (мал. 1) присвячена варіанту при якому компанія розвивається винятково швидко, швидкі темпи розвитку приводять до того що впродовж довгого періоду часу компанія знаходиться в збитках. Друга схема (мал. 2) представляє більш повільний розвиток фірми, в котрому прибуток виникає на більш ранніх стадіях розвитку. Саме цей другий варіант розвитку вказується Крістенсеном та Рейнором як вірний.

Розглянемо ці варіанти більш детально.

В процесі швидкого та збиткового розвитку (мал.1) компанія проходить стадії з наступним станом фінансів.

На стадії народження майбутнє компанії не визначено, так само як невідомо чи буде користуватись потенційним успіхом продукт компанії. Як наслідок, проникаючи з даним продуктом на ринок компанія встановлює політику помірних цін. В результаті чисті грошові потоки компанії від операційної діяльності від’ємні. Обсяги інвестицій в компанію передбачають як розвиток капіталовкладень так і поповнення робочого капіталу, якого недостає через від’ємний чистий грошовий потік. Як результат обсяги інвестицій в компанію перевищують компенсацію негативних грошових потоків від операційної діяльності. Через фінансування капітальних витрат в компанії виникають значні амортизаційні нарахування які приводять до збитків більших, ніж навіть і так від’ємний грошовий потік від операційної діяльності. Проте компанії на цьому етапі лише починають шлях у своєму розвитку, а їх приватні власники чи акціонери будують у власній уяві власне сприйняття оцінки належного зростання фірми. На схемі таке сприйняття, яке фактично формує систему цінностей власників компанії, показано в вигляді лінії тренду А.

Проте на стадії дитинства компанія може задемонструвати темпи розвитку які часто перевищують попередні сподівання ринку. На цій стадії повинен виникнути позитивний грошовий приток від операційної діяльності оскільки з розвитком продаж та освоєнням ринку грошові надходження від таких продаж перевищуватимуть грошове фінансування поточної діяльності. Плануючи власний стрімкий ріст на наступних етапах, менеджери переважно приймають рішення про реінвестування позитивного чистого грошового потоку від операційної діяльності у ріст компанії. Проте потенційні темпи росту переважно вищі від тих які може забезпечити власний позитивний чистий грошовий потік, а оскільки власники на цьому етапі не бажають робити додаткових капіталовкладень, то менеджерами часто приймається рішення про залучення кредитних ресурсів та інвестування розвитку компанії у борг. Оскільки при розвитку компанія і далі швидкими темпами нарощує фіксовані активи то приріст амортизації перевищує приріст чистого грошового потоку, що далі робить компанію збитковою.

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 4  „Смертоносний штопор” у розвитку компанії за Крістенсеном та Рейнором

 

 

 

Наступною стадією розвитку компанії настає юність. Компанія розвивається темпами, що випереджають позитивну величину її грошових потоків. Приріст амортизаційних відрахувань і далі суттєвий до нього додаються значні процентні витрати та нарощування компанією витрат накладних, темпи зростання яких також можуть перевищувати темпи зростання чистого грошового потоку. Все це приводить до продовження збитковості компанії. Немає нічого парадоксального в тому, що при такій ситуації компанія продовжуючи зростати і далі залишається збитковою, або, як показує практика в наших українських умовах, збитки навіть наростають. Менеджери заспокоюють себе та власника тим, що така ситуація нормальна в умовах швидкого зростання. Акції фірми в цей час продовжують стрімко зростати вверх, а у власників (акціонерів) створюється сприйняття того що так буде завжди. Вони пробують прогнозувати темпи розвитку компанії у відповідності до лінії тренду В (мал.1). На цьому етапі компанія бере кредити, повертає їх і знову бере, часто, ще не встигнувши повернути попередні. Весь позитивний грошовий потік реінвестується у розвиток бізнесу що далі по спіралі приводить до приросту амортизації, процентних витрат, інших накладних витрат. В цей момент на ринку, як правило, існує масса інших нерозвинутих та достатньо привабливих альтернативних бізнесів, проте зациклившись на зростанні власники відкидають їх.

Тільки уповільнення темпів зростання робить фірму прибутковою у цих умовах. Проте сповільнення зростання означає перехід компанії на якісно новий етап розвитку – етап становлення. На цьому етапі темпи розвитку компанії уповільнюються в силу ряду об’єктивних та суб’єктивних причин. Можливо перестав зростати ринок продукту компанії, або/і загострилася конкуренція. Оскільки очікування власників (акціонерів) компанії залишаються на попередньому рівні, то для того щоб підтримати курс акцій хоча б на попередньому рівні керівництву доводиться виплачувати дивіденди. Компанія стає прибутковою, оскільки на цьому етапі її темпи приросту фіксованих активів уповільнюються, а амортизація може навіть навпаки зменшуватись. Переорієнтуватись на прибуток заставляє також і необхідність виплачувати дивіденди, деколи для того щоб продемонструвати прибутковість компанії доводиться вводити достатньо жорсткий контроль за накладними витратами. Менеджери компанії пробують шукати нові доходні проекти щоб інвестувати їх проте будучи і далі орієнтованими на стійке зростання змушені з однієї сторони все більші суми скеровувати на виплату дивідендів (особливо при використанні прогресивної дивідендної політики), обслуговування боргів, та фінансування жорстко контрольованих накладних витрат. Залишки вільного грошового потоку недостатні для фінансування тих нових проектів які забезпечать швидке зростання, а інші проекти які обіцяють лише постійний нешвидкий ріст повинні бути відкинуті через прерогативу швидкого зростання.

В такому стані компанія вступає в етап зрілості та стабілізації на ринку. Ринок розподілений повністю, статус-кво учасників закріплено, компанія перестає зростати. В цей момент часу починає падати величина чистого грошового потоку компанії від операційної діяльності. Стабілізація на ринку означає перехід до переважно цінової конкуренції, оптимізація прямих витрат обмежена, все це не сприяє зростанню грошового потоку. Через позитивну дивідендну політику та намагання підтримати курс акцій величина виплачених дивідендів зрісши до рекордної відмітки стабілізується на певному рівні суттєво обтяжуючи чистий грошовий потік компанії. Амортизаційні відрахування падають до рекордно низької відмітки приводячи до утворення прибутку та його оподаткування. І от, парадоксальна ситуація, прибуток є, а грошей щоб інвестувати нові проекти немає, менеджери та власники компанії вже згодні інвестувати навіть проекти які не обіцяють швидкого зростання, проте переважно ці проекти вже запроваджені іншими „партнерами по ринку” компанії. Шукаючи щось нове, кардинально нове, компанії згодні через нестачу грошового потоку фінансувати його в кредит, проте це лише зменшує прибуток та вільний грошовий потік. Якщо на цьому етапі компанія не виборсається з труднощів, то...

...наступить останній етап в житті компанії – безрадісна старість. На цьому етапі позитивного грошового потоку від операційної діяльності може не вистарчати для виплати дивідендів. Очікування акціонерів стабільного розвитку компанії за трендом С не виправдовуються, компанія йде вниз як за обсягом операційної діяльності так і за курсом акцій. Керівництво думає про зниження дивідендних виплат, проте це приведе до подальшого падіння курсу. Оскільки чистого грошового потоку від операційної діяльності не вистарчає компанія фінансує дивідендні виплати за рахунок чистих грошових потоків від операцій нетривалого характеру. Компанія розпродає власне майно. Пробуючи виборсатись запрошують нових, „дорогих” менеджерів з великим досвідом антикризового менеджменту, проте це не завжди допомагає. Про нові проекти вже не йде мова, власники поспішають отримати хоча б останні дивіденди.

При найгіршому розвитку подій в системі менеджменту наступає коматозний стан, менеджери замість управляти компанією старанно оновлюють останніми своїми „досягненнями” власні резюме, які повинні придатися незабаром при співбесіді та прийомі на нову роботу. Ще якийсь час і в компанії наступає параліч грошових притоків, чистий грошовий потік стає від’ємним. В структурі менеджменту компанії та в її оцінці зовнішніми контрагентами наростають незворотні зміни – всі знають, що компанія колапсує, проте допомоги чекати нізвідки. Настає зупинка операційної діяльності і далі вже арбітражний керуючий - патолог-анатом неуспішного бізнесу – спробує зробити розтин попередніх подій для того щоб встановити, що ж дійсно було причиною летального їх розвитку.

Можливо, дещо раніше на етапі становлення рятівне додаткове фінансування могло б врятувати фірму, проте в наш час „скрині з брильянтами” на голову героїв-менеджерів (власників) падають лише у голлівудських вестернах та романах Джека Лондона (згадайте завершення роману „Серця трьох”).

Для уникнення змальованої мною безрадісної перспективи „правильний” спосіб життя компанії потрібно було вести ще в глибокій юності. Так, зрештою вказують Крістенсен та Рейнор. Цей сценарій розвитку подій зображений мною вище на схемі (мал. 2). Основна її концептуальна відмінність проявляється на етапі юності, коли менеджери та власники компанії свідомо погоджуються в системі власних цінностей на менш стрімкий розвиток, проте на більш ранню прибутковість. В буквальному формулюванні цього Клейтоном Кристенсеном та Майклом Рейнором це звучить як необхідність менеджерів та власників „бути терплячими до зростання” проте нетерплячими до прибутку.

Це знайшло своє відображення на схемі (мал. 2) в вигляді фінансових параметрів на етапі юності компанії. Як бачимо на схемі, при менш стрімкому зростанні додатній грошовий потік не весь реінвестується у зростання даного бізнесу, через помірну амортизацію та у випадку належного контролю за рівнем накладних витрат компанія раніше стає прибутковою, а частину вільного грошового потоку може скеровувати на розвиток нових бізнесів. Котрі також обіцяють стабільне та поступове зростання. Оскільки сприйняття цілей помірного зростання та ранньої прибутковості відповідає системам цінностей даної організації, то вони сприймаються як нормальні і при фінансуванні нових проектів.

Тоді кожна стадія життєвого циклу організації стає тривати довше, і навіть при настанні етапу „старості”, у власника лишаються інші, створені ще в епоху „юності” даної компанії нові проекти, котрі якраз до цього часу доходять до етапу ділової „зрілості”.

5. Рятівна спіраль Крістенсена та Рейнора

Розвиток подій, описаний нами на прикладі ділового циклу бізнесу, інтерпретується авторами „The Innovator’s Solution” як „рятівна” спіраль розвитку компанії (мал. 3). Коментуючи дану спіраль автори наголошують, що при сприятливому розвитку подій зростання фірми відбувається нормально поступовими темпами. При цьому виникнення прибутку можливе на більш ранніх стадіях розвитку фірми, а частину вільного грошового потоку від операційної діяльності фірма спроможна інвестувати в нові проекти. Оскільки фірма сама розвивається помірними темпами демонструючи прибутковість, то і нові проекти які обіцяють розвиватися за цими критеріями також оцінюються менеджерами та власниками бізнесу позитивно. Отже, проекти, що не обіцяють швидкого росту та прибутку сумісні з цінностями фірми і переважно приймаються.

В умовах ранньої прибутковості необхідність в особливо жорсткому контролі накладних витрат не виникає, а життєздатна стратегія прибутковості контролюється в ході неконтрольованих процесів. При цьому нові підприємства утворені в результаті відбору проектів з помірним зростанням та ранньою прибутковістю не вимагають ні великих капіталовкладень, ні зовнішнього залучення боргового капіталу. Як наслідок всі ресурси вкладені в зростання дійсно забезпечують зростання бізнесу, а не зростання накладних витрат чи плати за обслуговування боргових ресурсів.

6. ”Зашморг” вітчизняного менеджера або легенда про „овертрейдинг”

Зовсім іншою може бути доля фірми у тому випадку якщо, поспішивши з фінансовим зростанням, управлінці „введуть” бізнес у коловорот подій названих Клейтоном Кристенсеном та Майклом Рейнором смертоносним штопором (мал. 4). В цьому випадку розвиток компанії відбувається за заздалегідь „неправильним” сценарієм базованим на пришвидшеному зростанні та можливій початковій збитковості. Тоді при сповільненні росту розвитку компанії (а таке сповільнення обов’язково неминуче настає через ряд об’єктивних та суб’єктивних причин) відбувається зміна цінностей компанії. Для підтримання подальшої вартості акцій компанії доводиться забезпечувати подальший значний ріст прибутку та починати здійснювати дивідендні виплати. Для цього менеджерам доводиться реалізовувати різноманітні програми активної реалізації усвідомлених стратегій, застосовувати новітні інструменти мотивації, контролінгу, бюджетування. Для подальшого зростання в цих умовах стають потрібними значні інвестиції, які особливо на вітчизняному ринку досягти достатньо тяжко. Проте, навіть при їх отриманні забезпечення подальшого темпу приросту прибутку компанії стає проблематичним. Таким чином менеджери самі для себе створюють зашморг у вигляді замкнутого кола з необхідності забезпечення пришвидшеного зростання та довічної збитковості.

Особливо актуальною ця ситуація є в українських умовах, коли пройшовши через ситуацію типового „овертрейдингу” та вибухоподібного виникнення нових ринків компанії в боротьбі за частку таких ринків задають такий темп зростання, підтримати який у наступному не взмозі.

7. Що робити?

Як резюме свого дослідження автори „The Innovator’s Solution” пропонують декілька принципів успішності у зростанні наведених нижче:

  • потрібно створювати новий бізнес якомога раніше, в момент коли вілний грошовий потік дозволяє це, а накладні витрати ще не такі високі. Пізніше буде пізно, вільні гроші вже ніколи не з’являться;
  • потрібно постійно відокремлювати нові бізнес одиниці від основної компанії, тоді у випадку загибелі певної частини з них основний бізнес не постраждає. Чим більше таких одиниць тим краща і вища ваша життєздатність. Поки можливо відокремлені бізнес одиниці повинні створюватись основною компанією на регулярній основі;
  • необхідно лише мінімально інвестувати нові відокремлені бізнес-одиниці. Демонструючи ранню прибутковість ці бізнес одиниці продемонструють цим самим потенціал зростання за рахунок власного реінвестування вільних грошових потоків.

  • Іще одна порада, оцініть як новостворені бізнес-одиниці виглядають в контексті портфеля бізнесів, які є в структурі вашого об’єднання, новостворені бізнеси повинні приносити зменшення загального ризику.
  •  
  • [1] Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. (Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor The Innovator’s Solution. Creating And Sustaining Successful Growth. – Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts).
  • [2] Михайло Колісник „Методи прогнозування продаж компанії”, kmbs-studio, № , 200 р.
  • [3] Джерело: Neil C. Churchhill and Virginia L. Lewis “The Five Stages of Small Business Growth”, Harvard Business Review, May-June 1993, 30-50.

За матеріалами "Innovations.com.ua"

Додати коментар




RedTram Україна