Генетика додаткової цінності

Михайло Колісник (38) 17 Березень'09

Теги: Михайло Колісник

Роль додаткової цінності у бізнес-процесі. Її структура, відображення, вимірювання та моніторинг.

„Деколи пробують порахувати те, що не можна порахувати,
а те що можна порахувати не рахують”

Альберт Енштейн

 

ЧОТИРИ ЗАКОНИ ТЕОРІЇ ІНФОРМАЦІЇ

  1. Інформація, яка в вас є, не та, яку ви би хотіли отримати.
  2. Інформація, яку б ви хотіли отримати, не та, яка вам насправді потрібна.
  3. Інформація, яка вам насправді потрібна, ва недоступна.
  4. Інформація, яка в принципі вам доступна, вартує більше, ніж ви можете за неї заплатити.

 

„Кожен хоче, щоб його інформували чесно,
безпристрасно,правдиво –
і у повній відповідності до його поглядів”

 

Гілберт Честертон

1. ДНК цінності

2 лютого 1819 р. в США народилася нова людина на ймення „Корпорація”. Саме в цей день у відповідності до рішення Верховного суду США виголошеного верховним суддею Джоном Маршалом стосовно справи „Дартмутський коледж проти Вільяма Вудварда” були закріплені права та властивості поняття, яке широко використовується у сучасній практиці бізнесу – поняття „юридичної особи”. У відповідності до рішення “корпорація це штучне утворення, невидиме, нематеріальне, котре існує лише законодавчо”. Будучи утворена законодавчо, вона володіє лише тим майном, котру їй надає статут про її створення [1].

Отже, найбільш поширена корпоративна форма організації бізнесу створена за ім’ям та подобою людини. Проте на цьому подібність між людиною та організацією бізнесу не вичерпується. В книзі Ричарда Болтона, Баррі Ліберта та Стіва Самка (Richard E.S.Bolton, Barry D. Libert, Steve M.Samek) [2] наводиться подібність попроцесної побудови діяльності фірми до послідовності, яку утворює людська ДНК. Щонайменше декілька особливостей у них спільні:

1. Так само, як кожна людина володіє унікальним та неповторним інформаційним кодом закладеним у вигляді дезоксирибонуклеїнової кислоти (ДНК), так само кожна компанія володіє унікальним інформаційним кодом закладеним в послідовності її бізнес-процесів.

2. Так само, як вважається, що ДНК несе повну інформацію про властивості людського організму, так само кількісні та якісні характеристики окремих ланок бізнес процесів несуть повну інформацію щодо властивостей організації.

3. Так само, як ДНК несе інформацію не лише про корисні та позитивні властивості людського організму, але і про хвороби та негативні схильності, так само характеристика бізнес процесів компанії дозволяє встановити таку ж саму інформацію про фірму в цілому.

4. Розшифрування коду ДНК, яке як відомо, відбулося зовсім недавно несе нові досі небачені можливості кожній особистості людського суспільства. Повне розшифрування властивостей бізнес-процесів фірми шляхом діагностики несе нові можливості для вдосконалення кожній компанії в системі світового бізнесу.

5. Вчені генетики багато говорять стосовно перспектив генної інженерії в майбутньому. Генна інженерія фірми (реінженіринг бізнес-процесів) – не міф, а реальність сьогодення, предмет спеціалізації багатьох консалтингових фірм в Україні та за рубежем.

6. Так само, як ДНК складаються з окремих елементів, що часто повторюються утворюючи інформаційний код, так і бізнес процеси маючи власні характеристики утворюють окремий інформаційний код.

Проте, не все повністю подібне та аналогічне.

На відміну від ДНК, носія коду людини, котрий утворює достатньо велике різноманіття, в процесі реінжиніренгу бізнес-складових підприємства найбільш важливою характеристикою є встановлення того, чи створює даний процес додаткову цінність для бізнесу в цілому, чи не створює. В процесі схематичного зображення бізнес-послідовностей компанії прийнято позначати такі процеси маркуванням VA (value added) та NVA (non value added), тобто складові бізнес-процесів, що створюють додаткову цінність[2] та відповідно складові, що не створюють її (рис.1).

На схемі показана аналогія того, як виглядала би ДНК, якщо б до її послідовностей були б застосовані критерії створення чи нестворення додаткової цінності.

Звичайно, протікання бізнес-процесів на підприємстві на відміну від ДНК не обмежується двома взаємо-вкладеними спіралями з взаємозв’язками між ними. Це більш складна система, яка може передбачати безліч взаємопов’язаних між собою паралельних потоків, проте певна аналогія все ж існує.

Основною ціллю самого процесу реконструкції бізнес послідовностей є по можливості видалення чи заміна тих елементів бізнес процесів, які не створюють додаткової цінності на підприємстві.

Найбільшою проблемою, яка при цьому виникає, є правильний розподіл бізнес-процесів на елементи та правильна ідентифікація сутності окремих елементів з точки зору створення додаткової цінності

До кінця не вирішені, також, питання критеріїв оцінки доданої цінності як для бізнесу в цілому, так і для його окремих сегментів. Вирішення цієї проблеми дозволить власникам оцінювати ефективність існуючих на фірмі бізнес-процесів, реконструювати їх з метою підвищення цінності бізнесу взагалі, приймати рішення на стратегічному рівні, будувати науково-обгрунтовані системи поточної оцінки (наприклад, збалансовану систему показників – balanced scorecard). На основі таких систем оцінки діяльності підрозділів, сегментів бізнесу та бізнес-процесів будувати власні ефективні системи мотивації працівників.

Оскільки, протікання бізнес процесів на підприємстві відбувається по окремих взаємо вкладених та пов’язаних спіралях, як у випадку ДНК, а швидше нагадує мережу, сітку взаємопов’язаних елементів, то деякими дослідниками виведено поняття мережі доданої цінності (value added net) [3], котра виступає логічним багатовимірним розширенням широко відомого поняття ланцюга створення додаткової цінності на підприємстві (value added chain).

Питання створення нової чи оптимізації існуючої мережі додаткової цінності підприємства є особливо важливими через те, що створення такої мережі дозволяє ефективно виконувати місію підприємства.

2. Багатство власника та додаткова цінність

Історія розвитку економічної думки на всіх етапах свого розвитку знає немало прикладів спроб встановити мірила та критерії корисності тої чи іншої діяльності всередині фірми. Початково, на стратегічному рівні, ці спроби в основному стосувалися з’ясування питання стосовно місії існування бізнесу в цілому. Розглянемо ці положення.

Близько ста років в теорії та практиці бізнесу існує суперечка, щодо справжньої місії існування бізнесу. Війна провадиться переважно між представниками та прихильниками маркетингової та фінансової концепції стратегічного розвитку підприємства.

За твердженням перших, місією існування підприємства є забезпечення потреб клієнтів, за твердженням других такою місією може служити забезпечення багатства власника підприємства. Існують також додаткові пропозиції стосовно розгляді місії підприємства з точки зору генератора прибутку, випуску товарів та послуг чи забезпечення соціальної стабільності для працівників підприємства.

Всі ці види місій сформовані перш за все за функціональною ознакою та забезпечують домінуючу прерогативу тої галузі чи тих процесів, інтереси яких представляють. Оскільки на кожному етапі розвитку людства ті чи інші процеси, що протікають на фірмі були домінуючими виходячи з потреби успіху організації у навколишньому бізнес-середовищі, то найбільш оптимальним варіантом упорядкування питання місії підприємства слід вважати розгляд його з точки зору історичної перспективи та розвитку бізнес-середовища (рис.2).

Рис.2 Еволюція розвитку додаткової цінності в часі[3]

Наведена вище схема демонструє зміну зовнішнього середовища існування бізнесу у часовій перспективі та з точки зору створення додаткової цінності організацією. Дослідниками розвитку бізнес-середовища виділяються декілька періодів розвитку людства, в залежності від того, які вміння бізнесу на той час виступають ключовими для розвитку чи навіть просто виживання бізнесу. В історичній перспективі виділяють: еру каміння, еру металу, еру сільського господарства, індустріальну еру, технологічну еру, інформаційну еру та еру вражень. Зазначимо, що перші три епохи охоплювали щонайменше декілька тисяч років існування розвитку людства, тоді коли наступні три лише дві останні сотні років його розвитку. Останні дві продовжують тривати декілька останніх десятків розвитку людства. Таке прискорення у тенденції у зміні епох, впродовж котрих мінялися основні ключові елементи створення додаткової вартості дозволяє зробити припущення щодо розвитку часових рамок епох у відповідності до певних нелінійних, можливо логарифмічних законів.

Одночасно з цим слід вважати, що обсягу наростання додаткової цінності створеної бізнес- організаціями теж пришвидшується і діє у відповідності до тих самих нелінійних законів.

Кожна з епох може бути охарактеризована бізнес-організацією власного типу, для котрої може бути вибрана власна місія та ключові вміння, які забезпечують успішне виживання даної організації у її власній епосі.

Стосовно перших трьох епох можна стверджувати наступне. Місією організацій, що існували у ці епохи, було забезпечення виживання учасників даних організацій, а ключовим вмінням (core competence), яке це дозволяло був доступ до технологій обробки каміння, металу чи ведення сільського господарства. Очевидно людство не усвідомлювало створення додаткової цінності на цьому етапі тому в процесі утворення такої цінності у вартості готової продукції відображалася виключно додана вартість праці та матеріалів. Зрештою величина доданої цінності була неспіврозмірно мала у порівнянні з сукупною вартістю новостворених товарів.

На етапі індустріального виробництва (приблизно 1830-1930 рр.) скерованість місії та ключових вмінь організації суттєво змінюється. Оскільки на цьому етапі спостерігається розвиток індустріального виробництва, то домінуючою місією успішних організацій цього періоду стає якомога більш масовий випуск товарів з якомога більш низькою ціною. Ключовою компетенцією виступає вміння організації виробничих процесів та мінімальних затрат при їх функціонуванні. В цей момент отримує розвиток також додаткова ціль діяльності підприємства - отримання прибутку та забезпечення багатства власника. І перше і друге поки-що не пов’язувалось зі створенням додаткової цінності.

Етап індустріального виробництва повільно змінився технологічною ерою. Новітні технології давали змогу людству забезпечувати вищу якість товарів, що впливало на купівельно-споживче рішення. Раніше люди потребували товарів для того щоб вижити, тепер товари стали потребувати людей, щоб вжити[4]. Ключові компетенції організації перемістились зі сфери виробництва у сферу продажу товару, домінуючою місією успішної організації цієї епохи стало забезпечення задоволення клієнта. В цей момент часу, людство почало усвідомлювати значимість нематеріальних активів - бренду у формуванні попиту та можливість отримання премії за бренд і, тим самим, подальшого збільшення багатства власника. Почала розвиватись концепція додаткової цінності, проте поки що основний наголос робився на створення такої цінності за допомогою кінцевого продукту, а не за допомогою всіх процесів компанії.

Інформаційна ера, яка наступила слідом за технологічною перемістила наголос у суспільному виробництві на створення послуг. Матеріальна складова цього продукту є суттєво нижчою від товарів, а подекуди взагалі не існує. Кваліфікація персоналу сама по собі стала послугою з великою брендовою складовою, а менеджери організацій усвідомили, що не лише фінанальний продукт містить у собі додаткову цінність, ланки його створення на підприємстві поступово утворюють таку цінність, а утворюючи, самі стають додатковою цінністю в організації, що приводить до збільшення багатства власника. Місією організації остаточно стало забезпечення зростання багатства власника шляхом утворення додаткової цінності на всіх етапах послідовності утворення товару чи послуги. Ключовою компетенцією в цей момент стало вміння створити таку ефективну низку на підприємстві та підтримувати її функціонування.

Проте на цьому розвиток людства не зупинився. Настала епоха вражень та епоха немилосердя до витрат.

3. Додаткова цінність „епохи немилосердя”

Епоха вражень отримала свою назву у відповідності до тенденцій останнього десятиліття. Впродовж нього людство не просто купувало товари чи споживало послуги. Послуги стали спеціально розробленими ритуалами. Проста покупка товару також перетворилася в ритуал.

Товарна забезпеченість, а подекуди кризи перевиробництва призвели до того, що люди в цілому не потребуючи на нового товару, та будучи в стані обійтися без нього, продовжують споживати купуючи насправді не товари чи послуги а ритуали їх надання та враження від їх отримання.

Місією організації з точки зору фінансів стало не просто максимальне забезпечення багатства власника, а максимально ефективне забезпечення такого багатства за допомогою отримання максимальної синергії від поєднання невеликої частини матеріальних активів та великої частини нематеріальних.

Ключовою компетенцією організації знов стало володіння технологією вмілого такого поєднання. Людство знов повернулось лицем до технологій, проте мова йде про технології нематеріальні.

Ефективне поєднання таких технологій примушує менеджерів застосовувати діагностику бізнес-процесів та їх реорганізацію з метою досягнення ще більшої ефективності. Аналізу тепер підлягають не лише внутрішні компоненти бізнес-процесів організації, але і взаємостосунки цих елементів з компонентами зовнішнього середовища. Ці стосунки також повинні формувати додаткову цінність і ось чому мова йде вже не просто про ланцюг створення додаткової вартості, а про мережу її створення, невидимі тенета такої вартості.

4. Моделі бізнесу, що відображають додаткову цінність

Очевидно, що створення такої мережі додаткової цінності заставляє організацію приділяти увагу багатьом її елементам. Проте без свідомої концентрації на певних елементах мережі досягнути максимального ефекту не вдасться. Кожна організація має власну специфіку, яка дозволяє досягнути кращого ефекту при сконцентрованих зусиллях поєднаних саме на тих елементах бізнес-процесу, котрі можуть представити максимальний синергійний ефект.

Проблема в тому, щоб правильно виявити ці ключові ланки з метою подальшого ефективного впливу. Такі ланки може допомогти виявити правильно складена бізнес-модель компанії. У функціональному розрізі така модель може бути побудована за методологією компанії Артур Андерсен (рис.3) [2].

Рис.3 Бізнес-модель за методикою Артур Андерсен

У відповідності до такої моделі створення додаткової цінності може відбуватися з наголосом на одній чи декількох сферах діяльності компанії. У моделі для цього виділено п’ять основних таких сфер, які можуть виступати в якості основних ресурсів утворення додаткової цінності. Такими сферами виступають: сфера організації бізнесу; сфера матеріальних активів; сфера клієнтів компанії; сфера працівників та постачальників та сфера фінансів.

У кожній сфері створення додаткової цінності може виступати результатом ефективної дії одного, або деякої сукупності елементів. Так у сфері організації елементами, що впливають на додаткову цінність можуть виступати: лідерство, стратегія, структура, культура, бренд, інновації, знання, системи, процеси чи інтелектуальна власність. Так, існують організації створення додаткової цінності в яких – результат виняткової енергії їх лідера. Тоді саме він стає ключовим елементом.

У сфері матеріальних елементів джерелом додаткової цінності можуть виступати їх основні компоненти: земля, будинки, устаткування, запаси, тощо. У сфері клієнтів це можуть бути самі клієнти, канали дистрибуції, стосунки між елементами побудовані компанією. У сфері працівників та постачальників це можуть бути працівники, постачальники та партнери, а у сфері фінансів – різні фінансові категорії, такі як робочий капітал, дебіторська заборгованість, борги, інвестиції, та навіть власний капітал.

Якщо, якийсь із елементів більше за інших впливає на створення додаткової цінності, то при побудові реальної моделі прийнято зображати його збільшеного розміру (рис.4).

Рис.4. Еволюція організацій та зміни наголосу у бізнес-моделі

На схемі (рис.4), показана зміна наголосу в елементах, що створюють додану цінність компанії. Організації старого типу (індустріальної епохи) переважно робили акцент на матеріальних активах в той час як організація сьогодення змушена робити акцент на клієнтах.

Така технологія побудови бізнес-моделі організації дозволяє узагальнити та відобразити дійсний теперішній стан компанії, створити бізнес-модель візії компанії для втілення майбутньої стратегії та на основі встановлених відхилень розробити комплекс заходів по їх виправленню.

Проблемою застосування такої моделі може бути її придатність для аналізу великого сильно-диверсифікованого бізнесу. В такому випадку більш придатною є модель розроблена Марком Скоттом [1].

Ця бізнес-модель, побудована не за функціональним ознакою, а на базі декількох релевантних сегментів-бізнесу, які існують відносно незалежно один від одного. У відповідності до такої моделі додаткова цінність для акціонерів утворюється у вигляді вираженого фінансового результату від виконання місії та підтримання корпоративної культури і системи цінностей (рис.5). Будучи елементами корпоративної стратегії, ці елементи утворюються в результаті поєднання аналогічних властивостей для стратегічних господарських одиниць, на які впливають ринкові умови та ключові компетенції. На рівні стратегічних сегментів бізнесу аналіз факторів створення додаткової цінності можна побудувати у відповідності до попередньої моделі.

Рис.5 Бізнес-модель за методикою Марка Скотта

5. Критерії виміру додаткової цінності

Після аналізу бізнес-моделі компанії можливо виникне питання стосовно того за якими критеріями можна виміряти додаткову створену цінність. Часто, це є нелегкою задачею, особливо в українських умовах, в яких більшість компаній не мають акцій, якими вільно торгують на біржі.

У випадку, якщо акціями компанії торгують на ринку то оцінка доданої цінності для компанії в цілому може бути розрахована за допомогою показника співвідношення ринкової ціни акцій до її балансової вартості – М/В:

,(1)

 де

.(2)

 Показник М/В, характеризує співвідношення ринкової ціни акцій до балансової їхньої вартості. Остання величина обчислюється поділом власного капіталу (за винятком тої його частини, що належить до привілейованих акцій) на кількість акцій в обороті на вторинному фондовому ринку. Можливо, також обчислення даного показника не на визначені моменти часу, а на середньорічній базі.

У цілому показник М/B носить характер індикатора вартості нематеріальних активів компанії. Чим він вище, тим більше вартість нематеріальних активів і менше імовірність покупки контрольного пакета акцій стратегічним інвестором. У кращі часи для компанії Microsoft цей показник складав величину порядку 17 одиниць, що означало – нематеріальні активи в 17 разів перевищують вартість власного майна компанії.

Деколи, для детектування додаткової цінності створеної компанією використовують показник економічно доданої вартості: (economic value added) або EVA [4]. Його прийнято розраховувати за такою формулою:

EVA = NOPAT - (E+L) x WACC, (3)

де NOPAT - чистий операційний прибуток після оподаткування, тобто чистий прибуток від основної діяльності компанії чи господарської одиниці (сегменту бізнесу);

(E+L) - сума власного та позиченого капіталу компанії (сегменту бізнесу), тобто сума інвестицій вкладених у даний бізнес;

WACC - середньозважена вартість капіталу компанії, тобто відсоткова величина, яку в середньому приносить капітал компанії.

Оскільки даний показник враховує також зусилля компанії у матеріальній сфері його можна вважати непоганим вимірником додаткової цінності.

6. Показники моніторингу додаткової цінності

Проте, визначення, нехай навіть умовної величини додаткової цінності на рівні компанії в цілому ще не вирішує всіх проблем, адже величини такої цінності не показує насправді створеної цінності на рівні сегментів бізнесу та бізнес-процесів.

Рис.6. Збалансована система показників: конвертація в терміни операційного процесу

Саме ця інформація нам потрібна для встановлення точок найбільше ефективного управлінського впливу.

Отримання такої інформації вимагає набагато більших затрат, оскільки мова швидше йтиме не про один показник, а скоріше про комплексну систему таких показників, як наприклад система збалансованих індикаторів запропонована Робертом Капланом та Девідом Нортоном – СЗП [5].

Зазначимо, що у відповідності до твердження Д.Нортона та Р.Каплана збалансована система показників ефективності надає менеджеру інструмент для отримання базових результатів в складних умовах жорсткої конкуренції – в умовах в котрих працюють сьогодні всі компанії. Ось чому чітке розуміння цілей та задач, а також методів їх досягнення та розв’язання э життєво необхідним. Збалансована система показників, чи критеріїв розглядає цілі та стратегію компанії через призму певної всеохоплюючої системи оцінки її діяльності, забезпечуючи певною методикою для створення стратегічних критеріїв і системи управління. Основний наголос в СЗП як і раніше робиться на оцінку досягнення фінансових результатів, котра доповнюється фінансовими результатами діяльності безпосередніх виконавців. СЗП оцінює роботу компанії на основі чотирьох збалансованих параметрів: фінанси, взаємовідносини з клієнтами, внутрішні бізнес-процеси, а також навчання та підвищення кваліфікації персоналу (рис. 6). За допомогою СЗП можна не лише аналізувати фінансові результати, але і одночасно приймати участь у створенні нових можливостей та регулювати придбання нематеріальних активів для подальшого росту [5].

7. Додаткова цінність в умовах флуктуацій

Обставини швидко змінюються і середовище, в якому існують сучасні організації не є постійним. Ось чому, по при запровадження управління скерованого на створення додаткової цінності в організації, доводиться ще і постійно міняти та модифікувати існуючу систему стратегічного управління з метою відповідності новим умовам.

Сучасним компаніям в цьому відношенні дещо легше, ніж сучасним людям, які на відміну від компаній не можуть змінити особисто власний генотип у кращу сторону. Проте умови існування сучасних компаній ставлять перед ними нелегку задачу, не просто організувати на підприємстві систему створення додаткової цінності, але і надати їй властивості саморегульованості.

Ті організації яким це вдасться на сьогоднішньому етапі краще отримують конкурентну перевагу та більшу пристосованість до нових епох у бізнесі. Оскільки частота зміни епох зростає, то хто знає, може вже завтрашній день буде знаменувати нову епоху у певній сфері чи у бізнесі в цілому.

Література

1. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2000.

2. Richard E.S.Bolton, Barry D. Libert, Steve M.Samek Cracking The Value Code. – Arthur Andersen, Harper Business, 2000.

3. David Bovet and Joseph Martha Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons.

4. www.eva.com

5. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003, 304 с.: ил.

 


[1] Більш детально це розглядається в статті автора „Принципи організації бізнесу” опублікованій у попередньому номері Києво-Могилянської бізнес-студії.

[2] Тут і далі в статті буде вживатися термін „додаткова цінність” як аналог англійського „value added” з метою, перш за все чіткого відмежування від теорії доданої вартості пропонованої класиками марксизму. – Прим. автора.

[3] Адаптовано та доповнено автором за матеріалами [2] – Прим. автора.

[4] Більш детально це розглянуто в статті автора „Эра немилосердия”, журнал “Стратегії”, червень, 2003.

За матеріалами "Innovations.com.ua"

Додати коментар




RedTram Україна