Х-файли децентралізації або принципи роботи з філіаламистаття російською

Михайло Колісник (38) 24 Березень'10

Теги: Михайло Колісник, інвестиції, консалтинг

У моїй пам'яті, чомусь, відобразився ще побачений в далекому дитинстві мультиплікаційний фільм "Рікі-Тікі-Таві", дія якого відбувалося в Індії та базувалося на протистоянні хороброго мангуста і сімейства кобр. Один з персонажів мультфільму серйозно стверджував, що кобра-Наг "...він не тільки тут, не тільки там, він всюди!" Може саме в цьому й полягає сутність роботи з філіями? Бути всюди? Втім, давайте поговоримо про це більш докладно.

"Истина где-то там …"
Секретные материалы
"... в филиалах"

М.К.

"Первое правило бизнеса – поступай с другим так, как он хотел бы поступить с тобой"
Чарльз Дикенс

  "Не все пациенты любят лечиться, но все пациенты любят лечить"
Максим Звонарев

"Было время, когда от детей не ожидали ничего, кроме послушания; теперь от них ожидают всего, кроме послушания"
Анатоль Бройяр

  "Прежде чем корить сынишку за то, что его карманы набиты всяким хламом, загляни сперва в свою сумочку"
Неизвестная американка

1. Истина где-то там …

Станция "Киев пассажирский", г.Киев, Украина, 7:34 утра, наше время

- Вот так и приходится мотаться по поездам. Курсировать между Днепропетровском, Киевом, Львовом и Симферополем, а после этого начинать опять с Днепра – печально сказал мой попутчик.

- А что поделать, - продолжал он, - без меня, там, в филиалах, все рухнет. Они и так там делают все не так, как я хочу, особенно в периоды моего отсутствия. Но я же не могу разорваться и постоянно быть повсюду.

2. Синдром периферийной нечувствительности…

Япония, компания "Омрон", более 20 лет тому назад

Кадзума Тетеиси, основатель и глава компании „Омрон Електроникс” подошел к окну кабинета и задумчиво глянул на осенний вид, который простирался за окном. Пожелтевшая листва и покрытая снегом вершина горы Фудзи, которая виднелась далеко на горизонте, навевали ностальгические мысли. Осень на дворе, осень возраста и осень в системе менеджмента „Омрон Електроникс”... Было над чем задуматься. Ностальгия за прошлыми временами, когда „Омрон Електроникс” был небольшой фирмой и ностальгия за будущим, когда фирма возвратится к былому величию, побудили господина Тетеиси взяться за перо. Он твердо решил, что напишет книгу о том, как происходил процесс становления его компании.

Вот и сейчас, он подошел к письменному столу, на лакированной поверхности которого лежала кипа чистых листков бумаги, и на минуту задумавшись, вывел несколько аккуратных иероглифов – „Часть 1. Диагноз”.

«В середине 1983 года, мы, руководство «Омрон Татеиси», осуществили реорганизацию нашей компании, чтобы ликвидировать заболевание, которое поразило «Омрон»,— болезнь, которую я называю Синдромом Большого Бизнеса. Несколькими годами раньше японские газеты и журналы живо обсуждали этот недуг частного бизнеса, называя ее по-разному — «английской» или «французской болезнью» - так начиналась книга господина Тетеиси [1].

Главными симптомами болезни основатель "Омрон Електроникс" считает:

  • исключительную бюрократизацию процедур принятия решения на фирме – «бюрократизация»;
  • сильно централизированные функции управления сосредоточенные в главном офисе – «излишняя централизация»;
  • передачу проблем, которые возникают с одного отдела на другой – «спихотехника проблем»;
  • наличие большого количества длительных совещаний, в результате которых решения так и не принимаются, а откладываются, отправляются на доработку или на прохождение других дополнительных процедур – «излишняя формализация»;
  • наличие огромного, раздутого административного аппарата управления – «излишнее администрирование»
  • наличие филиалов или отдельных обособленных сегментов бизнеса, о важных событиях в которых мы узнаем слишком поздно, уже тогда когда дополнительные убытки предотвратить невозможно, либо вообще не узнаем – «периферийная нечувствительность».

Ничего не напоминает? Если «нет», то тогда в вашей компании, возможно, все в порядке, а если «да»? Тогда потрудитесь диагностировать более точно. Просто поставьте соответствующую маркировку в квадратиках, текст возле которых описывает проблемы, присущие вашей фирме (например, вот так - þ).

Правда практика проведения консалтинга убедительно показывает, что те или иные симптомы Синдрома Большого Бизнеса (СББ) присущи большинству компаний, которым в эпоху рыночных превращений в нашей стране удалось достичь относительно больших или средних размеров. В последнее время, случаи проявления СББ в частных фирмах и компаниях с негосударственной формой собственности особенно участились, что можно пояснить следующими факторами:

1. Большинство компаний зараженных СББ были основаны в первой половине 90-х годов прошлого столетия. Сейчас им от 8 до 13 лет, возраст в котором руководство компании вынуждено задумываться об осознанной стратегии операционной деятельности.

2. Сегменты бизнеса компании демонстрирующей симптомы СББ созданы неосознанно, в течении обычного развития бизнеса и сложившихся обстоятельств, без обоснованных осознанных стратегических концепций развития.

3. Компании с симптомами СББ изначально организованы как частный, семейный, бизнес, были вынуждены расширить количество персонала в силу увеличения операционной активности, но были не готовы функционировать в условиях частичного разделения функций управления и владения компанией, не говоря уже о полном разделении управления и владения, что имеет место в условиях акционерных корпораций.

Рис.1 Симптомы Синдрома Большого Бизнеса

Особо следует отметить, симптом периферийной нечувствительности, сущность которого состоит в замедленном реагировании или полном отсутствии реакции центрального офиса компании на действия региональных представительств или филиалов. Это вызвано, прежде всего, проблемами информационного обмена между главным офисом компании и периферийными подразделениями. Одна из главнейших причин информационных проблем – это отсутствие или неправильное представление управленческой отчетности, которая касается обособленных сегментов бизнеса. Основополагающие принципы, которые лежат в основании такой отчетности будут изложены нами позже.

3. Мы не те, кто мы есть …

Симптом периферийной нечувствительности особенно опасен еще и тем, что менеджеры компании, как правило, не подозревают о его существовании. Они могут сетовать на бюрократию, раздутый административный аппарат и «иже с ними», но они чаще всего и не подозревают, что их филиалы и региональные представительства чаще всего «не те, кто они есть» в воображении и представлении менеджеров центрального офиса. Вот уж действительно, как сказал писатель-фантаст Роберт Шекли:

«Для того чтобы правильно задать вопрос надо знать большую часть ответа.»

Даже, частые поездки представителей главного офиса по периферийных филиалах фирмы или циклическое наматывание кругов между Днепропетровском, Киевом, Львовом и Симферополем не спасет ситуацию. Впрочем, проблемы, как минимум, могут быть вскрыты и обнаружены путем простой диагностики филиалов и региональных представительств, представителями внешнего консалтинга.

Но вскрытие проблемы, еще само по себе не является ее решением, хотя правильный диагноз исключительно важен.

Итак, рассмотрим те типичные проблемы в области отношений с периферийными сегментами бизнеса, которые традиционно встречаются в практике отечественных предприятий.

Для начала, отметим, что сегмент бизнеса или релевантный сегмент – это часть операционной активности компании, которая в силу организационных и финансовых причин может рассматриваться обособленно от остальной деятельности и касательно которой, менеджеры фирмы считают важным иметь и контролировать обособленные от остального бизнеса показатели: доходов, затрат и инвестиций.

 

Рис.2 Цепочка бизнес-функций по созданию дополнительной ценности

Наиболее типичными примерами сегментов бизнеса могут выступать региональные представительства и филиалы фирмы. В этом случае сегменты бизнеса разделены за территориальным принципом. Иногда менеджеры компании считают важным для принятия решения иметь информацию, которая касается отдельных продуктов фирмы. Тогда сегменты бизнеса выделяются по продуктовому принципу. Конечно, в каждой компании средних и больших размеров существуют подразделения, без которых невозможна операционная деятельность компании, но которые не относятся ни к территориальным подразделениям, ни к процессам обслуживания отдельных продуктов. Тогда, сегменты бизнеса могут быть разделены за функциональным признаком, в зависимости от деятельности, которую они осуществляют. В последнем случае, их классификация может производиться на основании цепочки бизнес-функций, создающих дополнительную ценность бизнеса. Напомним, что к такой цепочке традиционно относятся процессы: исследовательских работ, предшествующих разработке продукта; сама разработка продукта; производство продукта; маркетинговое сопровождение продукта; дистрибуция продукта; послепродажное сервисное обслуживание продукта (рис.2). В независимости, от принципа выделения бизнес-сегментов, или использования сразу нескольких принципов, приходится разрабатывать индивидуальную управленческую отчетность для каждого из них.

Среди типичных управленческих проблем присущих в построении финансовых взаимоотношений между сегментами бизнеса следует выделить:

  • явное или случайное игнорирование некоторых издержек, которые необходимо учитывать применительно к данному сегменту бизнеса;
  • использование неподходящих или неточных методов распределения накладных издержек компании между сегментами бизнеса;
  • неправильное определение характера поведения издержек с их последующим ложным отнесением на данный сегмент бизнеса.

Рассмотрим эти управленческие проблемы более подробно.

Явное или случайное игнорирование некоторых издержек является часто встречающейся и типичной ошибкой управленческого учета в практике определения доходности бизнеса в отечественных предприятиях. В случае работы с филиалами центральный офис может не полностью представлять себе специфику работы некоторых своих территориально разнесенных подразделений. Следует учитывать, что за десятилетие становления рыночных отношений в нашей стране, в каждом городе сформировалась собственная бизнес-среда и формы ее проявления пока еще не одинаковы, а специфика существенна. Как следствие, территориальные подразделения фирмы существуют в разных бизнес-средах и несут разные издержки не только по своей величине, но и по характеру поведения и по типу. Не все они могут быть предусмотрены с «колокольни» центрального офиса, более того часть из них может быть проигнорирована даже местными представителями регионального офиса. Практика предоставления консалтинговых услуг убедительно показывает, что часть издержек может признаваться таковыми с точки зрения региональных представителей, но не рассматривается как издержки с позиции главного офиса. Следствием этого является нарушение природы коммуникации таких издержек, региональные офисы о них умалчивают либо «запихивают» в другие признанные статьи издержек. Картина для принятия решения в целом искажается.

Еще одной проблемой репортинга в области сегментов бизнеса является использование неподходящих или неточных методов распределения издержек компании между сегментами бизнеса. В этом случае руководство компании выступает приверженцем максимально возможного разнесения затрат на основе баз распределения (кост-драйверов) и, как результат, их поглощения различными сегментами бизнеса. При этом часто игнорируется наличие характерно слабых взаимосвязей между базой распределения затрат и самим характером их поведения. Как следствие база распределения (аллокации) затрат устанавливается произвольно, исходя из логических, технически не подтвержденных умозаключений. Иными словами, исходя из «социалистического чутья и классового правосознания». Так, например, иногда разнесение накладных затрат производится в зависимости от объема продаж того или другого сегмента бизнеса. Как следствие, подразделения, работающие более эффективно точки зрения продаж, вынуждены неоправданно нести на себе большую долю накладных издержек. В случае если мотивирование работников предприятия зависит от показателей исчисляемых на основании различных модификаций прибыли или маржинальной доходности, - то это приводит к демотивированности персонала подразделения в целом или, как минимум, к нежеланию продвигать менее доходные продукты.

Не менее распространенной ситуацией в области управленческого учета является неправильное определение характера поведения издержек и отнесение их не на тот сегмент бизнеса, который их действительно спровоцировал. Подобная ситуация встречается чаще всего в силу следующих причин. Цепочка создания дополнительной ценности на предприятии настолько сложна, что издержки, возникающие в результате действия одного звена, на самом деле, приписываются действию другого звена. Другой причиной может быть достаточно сложная и разветвленная структура предприятий, являющихся самостоятельными сегментами бизнеса, но при этом входящих в единую структуру подчиненности, например, холдинг. Несоблюдение финансовой дисциплины часто может привести к тому, издержки одного бизнес-сегмента часто покрываются другим сегментом. Тогда, с точки зрения финансового учета, издержки которые возможно являются операционными издержками одного сегмента, в ходе финансовой отчетности стают неоперационными издержками другого сегмента, искажая и финансовую и управленческую отчетности этих двух юридически обособленных сегментов бизнеса.

В связи с изложенной выше ситуацией, возникает вопрос: как построить систему управленческого учета на предприятии, состоящем из различных сегментов бизнеса и при этом по возможности избежать, изложенных выше ошибок.

Об этом - в следующем разделе.

4. Силовое поле накладных издержек

Прежде всего, бесполезно устанавливать базы распределения издержек до тех пор, пока не будут правильно определены сегменты бизнеса, являющиеся релевантными для данного предприятия. Следовательно, после детальной диагностики предприятия, следует вести дальнейшие разработки в следующем направлении:

  • определить количество уровней расположения сегментов бизнеса;
  • определить количество сегментов бизнеса, находящихся на каждом уровне;
  • определить список затрат встречающихся на предприятии и характер их поведения;
  • определить к какому уровню бизнес сегментов и/или непосредственно сегменту бизнеса относится данный вид издержек.

Рассмотрим возможное расположение сегментов бизнеса и уровней на примере некой компании Any Corporation, Inc (рис. 3).

 

 

Рис.3. Распределение сегментов бизнеса и уровней компании Any Corporation, Inc.

Как видно из предложенной схемы сегменты бизнеса компании распределены на трех уровнях. Фактически это означает, что менеджеры компании считают важным и желают контролировать распределение издержек, используя три уровня детализации [2]. На первом уровне сегменты бизнеса компании поделены на два направления: бизнес, направленный на обслуживание конечного пользователя - клиентов (В2С) и бизнес направленный на обслуживание других компаний - бизнеса (В2В). Каждый из них может быть поделен в свою очередь, но на схеме показана детализация только направления В2С. Это направление занимается реализацией двух продуктов А и В.

Таблица 1

Загрузить в формате .doc

Следовательно сегментами бизнеса болеенизкого, второго, уровня может быть работа отделов занимающихся только данными продуктами. Каждый из продуктов может бить разделен на несколько следующих релевантных сегментов в зависимости от канала продаж. Например, продажа продукта В осуществляется в обычных магазинах и через Интернет, а значит, в случае если это считается важным, сегменты бизнеса третьего уровня могут быть разделены именно за этим принципом.

Для каждого уровня и каждого сегмента бизнеса разрабатывается своя управленческая отчетность позволяющая контролировать доходы, затраты и денежные потоки данного сегмента (таблица 1). Отметим, что отчетность более низкого уровня в целом является одновременно отчетность отдельного сегмента бизнеса для более высокого уровня (это показано стрелками на таблице).

Для того, чтобы правильно сконструировать управленческую отчетность отдельных сегментов следует помнить, что относительно каждого сегмента бизнеса накладные затраты подразделяются на трассируемые и общие. Трассируемые издержки относительно данного сегмента могут быть прямо и полностью перенесены на него, они исчезают, если компания избавилась от данного сегмента бизнеса. Общие издержки, как правило, издержки более высокого уровня по отношению к данному сегменту бизнеса. Они не исчезают при исчезновении сегмента бизнеса.

Например, если на предприятии существует должность бренд-менеджера по продукту В, а кроме того, отдельно один из работников предприятия занимается реализацией и доставкой продукта В по заказам через Интернет, то в отношении сегмента бизнеса реализации продукта В через Интернет затраты на заработную плату первого (бренд-менеджера) считаются общими затратами, а зарплата другого (реализатора через Интернет) – затратами трассированными, то есть перенесенными на этот сегмент бизнеса. Основанием служит то, что в случае отказа компании от продаж продукта В через всемирную компьютерную сеть, позиция бренд-менеджера продукта В, скорее всего сохранится, а следовательно сохранятся и издержки на его зарплату, в то время как позиция реализатора продукта В через Интернет и издержки на его зарплату исчезнут.

Так будет в случае, если оплата их работы будет производиться по фиксированной ставке оклада и не зависеть от конкретного результата продаж. Поскольку, на практике оплата бренд-менеджера может состоять из нескольких составляющих, то распределение можна сделать в зависимости от характера компоненты оплаты. Разные составляющие, могут относиться к разным видам издержек. Они будут входить в отчетность, не только разных сегментов, но даже разных уровней.

Как видно из таблицы, конструкция управленческой отчетности на основании общих и трассируемых издержек позволяет выделить несколько уровней маржинальной доходности в зависимости от уровня бизнес-сегмента. Фиксированные издержки, которые в случае отсутствия деления на бизнес сегменты сгруппированы вместе, теперь разделены по уровням и позволяют произвести анализ с целью выявления звена возникновения убытков.

Практика показывает, что маржинальная прибыль бизнес-сегментов самого низкого уровня, как правило, никогда не бывает отрицательной. Тяжело представить себе компанию, которая сознательно, не занимаясь демпингом и не выстраивая специальной ценовой политики касательно определенных элементов собственного товарного ряда, способна продавать товар по цене ниже прямых издержек производства. Тем не менее, убыточных компаний (не только с налоговой точки зрения) в нашей стране не так уж и мало. Просто убытки эти возникают, как правило, после того, как на, в целом позитивную маржинальную прибыль, на уровне бизнес-сегмента более низкого уровня были перенесены общие (накладные) затраты более высоких уровней.

Вот и приходится менеджерам компании бороться, прежде всего, с силовым полем накладных издержек нескольких уровней.

Проблема состоит, прежде всего, в том, что сами менеджеры и являются генераторами таких издержек на своем уровне. Ведь их заработная плата, как правило, является внушительной составляющей таких издержек. Как следствие, находясь в диалектическом противоречии между необходимостью сокращать такие издержки и абсолютно естественным желанием каждого индивидуума улучшать свое собственное благосостояние (вряд ли стоит в этом упрекать любого рационального человека), менеджеры часто являются не в состоянии самостоятельно решить проблемы трассируемых накладных издержек собственного уровня. Тяжело ожидать от них, что они будут способны подобно персонажу детектива «Десять негритят» - судье Уоргрейву – покарать самих себя. Поэтому и приходится в ходе консалтинговых проектов встречаться с ситуацией, когда компания, имеющая всего лишь одноуровневую структуру бизнес-сегментов и сгруппированные на одном уровне накладные издержки, которые считаются общими, открывает сезон «охоты на ведьм», борясь, прежде всего с прямыми производственными затратами. Экономия на таких затратах, в большинстве случаев приводит к ухудшению качества. Ее прямо можно назвать экономией на клиенте. Я лично, не желаю быть таким клиентом. Горечь обманутых ожиданий и осознание что на тебе сэкономили (читай - надули) всегда унизительна.

Часто «отыгравшись по максимуму» на прямых производственных издержках, компания не находит ничего лучшего и в качестве точки дифференциации своей продукции устанавливает очень низкую цену на собственные продукты. Увы, миф о низких ценах все равно останется в популярным среди человечества, ведь особенно легко веришь в то - во что особенно хочется верить. В низкие цены верить хочется, в отличие от непопулярного мифа об ухудшении качества.

Но вернемся к рассмотрению многоуровневой структуры организации бизнес-сегментов.

5. Чилдрен или «Легенда о ребенке, чековой книжке и ручке «Паркер»

Украина, г.Светлогорск, 17 ноября 1999 года, 3:13 после полудня

Был осенний пасмурный день, дул ветер и было видно, как дождь барабанит по крыше жилого дома напротив. Олег сегодня вернулся с науки немного раньше. Он вошел в комнату и первое, что бросилось ему в глаза – чековая книжка, синяя обложка которой, выделялась на темной зеркальной поверхности письменного стола. Рядом, в полированной деревянной подставке лежала массивная позолоченная ручка «Паркер». Олег знал, что делать этого нельзя, так как эти деньги не его… Он понимал последствия. Он знал, что об этом все равно узнают и тогда ему несдобровать. Но, было что-то притягательное в этой чековой книжке, вызывающе лежащей на столе. Ручка, кажется, подпрыгнула сама и удобно улеглась в руке, из ящика стола Олег извлек печать…

…итак, вернувшись с тренинга, который проходил в одном из санаториев возле Киева, 34 летний Олег Иванович Иваненко, директор Светлогорского филиала большой компании, невзирая на то, что такие затраты не предусмотрены бюджетом, без согласования с главной штаб-квартирой компании подписал документы, которые предусматривали дополнительные затраты связанные с ремонтом регионального офиса.

Увы, с точки зрения центрального офиса, часто представители региональных подразделений выглядят этакими детьми, в руках которых находятся совсем недетские игрушки, чековые книжки, печати и иже с ними. Как ружье, висящее просто на стене обязательно должно когда-нибудь выстрелить, так и ребенок, в руках которого находится ручка и чековая книжка, когда-либо воспользуется ею, как бы это ему не запрещали.

С точки зрения региональных офисов, центральная штаб-квартира выступает строгим и всезепрещающим отцом, который держит дитя в ежовых рукавицах, даже несмотря на почтенный возраст последнего. При этом, отец явно не всевидящий, поскольку часто линзы его очков в виде управленческой отчетности, не только не помогают, но часто совсем наоборот даже искажают картину. Более того, отец тоже явно не безгрешен.

Вот так и возникает симптом периферийной нечувствительности и хорошо, что часто больной догадывается о его существовании и интуитивно чувствует наступление Синдрома Большого Бизнеса.

Точно так же, как больные в Украине бегут, прежде всего, в аптеку за знакомым лекарством, а не к врачу, так и некоторые компании пробуют, изначально, излечится собственными силами. Если это удается, то часто платой за самоисцеление является жесткая регламентация затрат филиалов, негибкое бюджетирование и отсутствие инициативной и мотивированной деятельности в регионах.

6. "Нечто" присутствует повсюду

Существует также и другой, диаметрально противоположный подход к лечению Синдрома Большого Бизнеса. Его сущность состоит в создании на основании сегментов бизнеса центров ответственности (рис.4). Центры ответственности предусматривают децентрализацию ответственности за различные финансовые элементы. В соответствии с концепцией центров ответственности, лицо возглавляющее такой центр полностью распоряжается, и следовательно несет ответственность за управление тем набором ресурсов или финансовых категорий, которые предоставлены в его распоряжение и хозяйственное ведение.

 

Рис.4 Классификация и схема контроля финансовых элементов центрами ответственности

Таким образом, отдельный центр ответственности можно рассматривать как отдельную бизнес-единицу ведущую обособленную хозяйственную деятельность. Это почти практически отдельные предприятия, хотя центры могут создаваться и без создания отдельной юридической единицы.

Условно, различают три вида центров ответственности: центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. Различие между ними состоит, прежде всего, в уровне децентрализации контроля над различными финансовыми элементами.

Центры затрат – это сегменты бизнеса, которые осуществляют собственными силами контроль за собственными текущими затратами в рамках отведенного им бюджета таких затрат. Как правило, такие центры имеют право самостоятельно распоряжаться сэкономленными средствами. Центры затрат сами не приносят доходов и чаще всего в компании осуществляют обслуживание других прямо приносящих доход подразделений. Осуществляя контроль за исключительно текущими затратами, такие центры не контролируют капитальные затраты, что и является их отличительной особенностью.

Центры прибыли – это сегменты бизнеса, которые самостоятельно контролируют не только текущие затраты компании, но и собственные доходы. Следовательно, центрами прибыли могут стать только те структурные единицы компании, которые напрямую причастны к получению доходов. Такие центры, как правило, могут распоряжаться самостоятельно определенной частью прибыли, которую они генерируют. Будучи более децентрализированой частью бизнеса чем центры затрат, центры прибыли, тем не менее не контролируют инвестиций или капитальных затрат. Как следствие, влияя на доходы и затраты текущего характера, не контролируя инвестиции, эти центры непосредственно не принимают решений которые могут изменить амортизационные отчисления предприятия.

Центры инвестиций – являются наиболее децентрализированными единицами бизнеса, так как их руководство кроме доходов и затрат контролирует и собственные инвестиции. Не удивительно, что такие центры создаются, как правило, на верхнем уровне управления предприятием либо в рамках юридически обособленных хозяйственных единиц.

Предполагается, что лица возглавляющие центры ответственности и именуемые директорами центров более объективно оценивают оперативную ситуацию, которая касается непосредственно деятельности центра, и принимают более удачные решения. Кроме того, создание центров помогает развить инициативность на местах и самомотивированность их руководителей. Руководители центров, принимая самостоятельные решения, приобретают опыт самостоятельных действий и могут выдвигаться на более высокие позиции.

Но, кроме позитивных моментов, в деятельности центров ответственности часто можно усмотреть и негатив. Иногда руководители центров ответственности увлекаются управлением до того, что становятся настоящими «удельными князьями». Такие феодалы центров ответственности тормозят инициативу своих подчиненных, если не видят в этом своей личной выгоды, принимают на ее основании решения, которые невыгодны организации в целом, тратят лишнюю энергию и ресурсы организации на войну с другими центрами. Достигнув определенного пика собственной деловой активности, такие центры ответственности часто начинают неоправданно увеличивать собственные накладные расходы, нерационально раздувать численность персонала.

В практике деятельности таких псевдо-профит-центров иногда встречается ситуация, когда работу двух человек исполняет шестеро при зарплате вчетверо меньшей от нормальной. Работники немотивированны, продажи производятся вяло, процветает «спихотехника», доволен только шеф «профит-центра» - потолок собственной зарплаты им уже достигнут, осталось только увеличивать собственную значимость, увеличивая количество подчиненных, и наплевать, что клиенты уходят.

Следствие: излишняя децентрализация может вредить организации не менее чем излишняя централизация.

7. Здесь все относительно, включая время

Конечно, найти золотую средину между первым и вторым – нелегко. Истина, увы, не где-то там (в филиалах) и не тут (в главном офисе). Истина, ни в излишней централизации, ни в полной необоснованной децентрализации. Истина у каждой организации своя, и находится путем диагностики и возможно нескольких проб и ошибок. Истина достигается привлечением внешних консультантов, которые хранят секретные материалы ошибок других компаний и самоотверженной работе правильно подобранного внутреннего персонала компании, которые помнят опыт ошибок собственных. Истина относительна, и то, что в отношениях с филиалами является правильным сейчас, и в условиях этой компании, будет неправильным и абсолютно бесполезным для другой. И время относительно, так как в условиях современного бизнеса оно течет неравномерно, ускоряя свой темп, а может быть, даже, ускоряя ускорение.

8. "За каждой пропастью, простирается другая - еще глубже[3]"

Конечно, выбрав оптимальное для вашей организации соотношение между уровнем централизации и децентрализации, вы еще не решите всех проблем. Более того, вполне возможно, что перепрыгнув пропасть Синдрома Большого Бизнеса вы увидите перед собой другую пропасть - еще глубже. Пропасть эта состоит в построении такой модели финансовых показателей и мотивационных факторов, которые стимулировали бы работников предприятия к достижению стратегических целей и выполнению миссии организации [4].

 


[1] Kazuma Tataisi “The Eternal Venture Spirit: An Executive’s Practical Philosophi”, в русском переводе книга увидела свет под названием Кадзума Татеиси, "Вечный дух пpедпpинимательства". - Киев, "Укpзакоpдонвізасеpвіс". - 1992.

[2] Условно можно выделить и наиболее высокий «нулевой» уровень, который охватывает компанию в целом, но для этого существует отчетность финансового учета. – Прим. автора.

[3] Ральф Уордо Эмерсон - английский философ и мыслитель 19 века, в течении долгих лет министр финансов Великобритании

[4] Все события и действующие лица, описанные в этой статье, - вымышлены автором и не имеют реальных прототипов, всякое сходство с действительно происходившими событиями или людьми - случайно.

 

RedTram Україна