"Шість негритят" в продажах компанії або принципи аналізу відхилень в продажах (стаття російською)

Михайло Колісник (38) 22 Березень'10

Теги: бюджетування, Михайло Колісник

Багатьом, можливо, не сподобається ця стаття. Деякі,знайдуть у ній відповіді на давно наболілі питання, що стосуються вимірювання невимірного. Для маркетингових служб підприємств інформація, викладена тут, дозволяє внести додаткову ясність в управління продажами фірми, а для контролюючих підрозділів - можливість виміряти ефективність маркетингової діяльності підприємства.

«Десять негритят отправились обедать,
Один поперхнулся, их осталось девять.
Девять негритят, поев, клевали носом,
Один не смог проснуться, их осталось восемь.
Восемь негритят в Девон ушли потом,
Один не возвратился, остались всемером.
Семь негритят дрова рубили вместе,
Зарубил один себя - и осталось шесть их.
Шесть негритят пошли на пасеку гулять,
Одного ужалил шмель, их осталось пять.
Пять негритят судейство учинили,
Засудили одного, осталось их четыре.
Четыре негритенка пошли купаться в море,
Один попался на приманку, их осталось трое.
Трое негритят в зверинце оказались,
Одного схватил медведь, и вдвоем остались.
Двое негритят легли на солнцепеке,
Один сгорел - и вот один, несчастный, одинокий.
Последний негритенок поглядел устало,
Он пошел, повесился, и никого не стало…»

Агата Кристи «Десять негритят»

 1.Загадка Негритянского острова

История обещает быть мрачной, это уже следует из эпиграфа взятого из известного детектива Агаты Кристи «Десять негритят». Помните, уважаемый читатель, выдуманную известной писательницей историю абсолютного преступления в виде наказания за абсолютные преступления. Десять человек, каждый из которых виновен в чем-то, но не может быть легально осужден, волей судьи-маньяка собраны на Негритянском острове для последней расправы. Каждый из героев декларирует собственную невиновность, но в душе считает, что это не так. Каждый уже считает, что на самом деле все другие виновны и заслуживают наказания. Невозможно установить, что же в действительности произошло, и кто все это придумал, хотя, вне всякого сомнения, среди десяти заключенных на острове находится виновник всего этого, убийца, выступающий одновременно судьей, прокурором и палачом.

Для меня эта история чем-то напоминает корпоративную вечеринку не очень удачной компании в конце финансового года. Представим себе, что на гибрид пикника и корпоративного собрания, эдакий корпоративный ретрит, собрались представители топ-менеджмента, заместители генерального директора по маркетингу, финансам, логистике, производству, продажам, персоналу и административным вопросам.

Правда и некоторые представители корпоративной вечеринки могут напрямую напоминать героев знаменитого детектива. Например, только один из гостей Негритянского острова, капитан Ломбард, напрямую сознался в совершенном им злодеянии. Точно также, обычно на фирме в случае «провала» выполнения корпоративного бюджета продаж, пытаются сделать виноватыми только менеджеров по продажам и их директора. Дескать, выполнение бюджета провалено, следовательно, кто виноват - «продажники».

Напомним, что все другие участники пресловутой вечеринки практически до конца отрицают свою вину. Например, обычно представители маркетинговых подразделений утверждают, что при всей важности и необходимости их деятельности (которую, кстати, никто не отрицает), эффективность маркетинговой деятельности измерить невозможно, а значит, их мотивация должна устанавливаться на фиксированном уровне, а эффективность измерятся точностью исполнения ими некоего плана маркетинговой деятельности. В принципе, другой персонаж Агаты Кристи, доктор Армстронг, утверждал тоже самое, прикрываясь профессиональной деятельностью, он имел возможность «уморить пару-тройку пациентов», точно также как маркетологи имеют возможность «уморить» пару-тройку рекламных компаний, неудачу в которых будут списывать на действия конкурентов. «Да, наша реклама была так хороша, но мы не могли знать, что на потребителей больше повлияет реклама наших «партнеров» по рынку на соседнем канале. Увы, очень легко быть занятым, тяжело быть результативным. 

Рис.1  Графическая модель причинно-следственной иерархии отклонений доходов и затрат фирмы

Теперь возьмемся за финансистов, их позиция напоминает позицию Этель и Томаса Роджерсов, прислуги с Негритянского острова, которые своей бездеятельностью привели к смерти своей прежней хозяйки. Иногда случается, что финансовые службы предприятия, прикрываясь занавесом секретности финансовой информации, на самом деле, прикрывают недоделки и дыры в системе организации финансов и управленческого учета. Будучи призваны служить менеджерам и собственнику в процессе принятия решений, они в этом случае становятся добровольными служащими налоговой инспекции, организовав на предприятии только систему налогового учета.

Позиция генерала Мак-Артура из детектива «Десять негритят» скорей всего напоминает положение нерадивого исполнительного директора, который отчитывается перед собственником в неудачах фирмы и рассказывает обычно, об урезанных бонусах, уменьшении основной части зарплаты у других менеджеров и т.д. При этом более всего виноватыми могут оказаться «начальники транспортного цеха», но уж не сам исполнительный директор и его приближенные. Впрочем, исполнительный директор, подобно генералу Мак-Артуру «просто исполнял свой долг».

При желании можно найти и прямые аналогии для других персонажей детектива, уподобив их менеджерам по производству либо менеджерам по управлению персоналом.

Суть больше состоит в том, что в действительности, на части отечественных предприятий можно встретить ситуации, описанные выше, так как все они взяты из жизни и практики, хотя любое совпадение с известными вам случаями, абсолютно, случайно.

Также можно привести и другие подобные случаи, просто, скорее всего, они собираются все вместе не на одном предприятии, а проявляются как единичные случаи.

 


Рис.2 Соотношение потенциала рынка и компании и объемов продаж

Итак, следует признать, что в любой компании может существовать ситуация, когда причинно следственный механизм неблагоприятного развития событий точно установлен быть не может и части менеджеров удается скрыть свою причастность к тем или иным «провалам» фирмы. Именно этим, такие менеджеры напоминают героев вышеупомянутого детектива Агаты Кристи.

2.Кто станет судьей Уоргрейвом?

Вопросы, которые возникают в связи с ситуацией изложенной выше можно описать следующим образом: как избежать случаев сознательной и несознательной неэффективности менеджмента компании? Кто должен выявлять такие случаи? Как должна быть построена система такого выявления? Какими индикаторами должна пользоваться такая система и как должным образом организовать ее механизм? При желании количество вопросов можно увеличить, но уже та небольшая доля вопросов, которая прозвучала выше, заставляет призадуматься.

Ответ на первые три вопроса традиционно лежит в области системы контролинга предприятия, именно работникам данной сферы предприятия отведено задание, стать эдаким судьей Уоргрейвом, отмечающим любые отклонения от бюджетированных величин и выявляющих всякие неэффективности. Поскольку задания и функции корпоративного контролера, также как и системы контроллинга могут составлять предмет отдельной публикации, не будем углубляться в них более детально.

Отметим только, что с целью контроля, в каждой компании помимо ставшей уже традиционной системы бюджетирования обязательно внедряется система контроля над выполнением бюджета.

Обычно, такая система содержит элемент обратной связи, который проявляется в выявлении отклонений от бюджетируемых величин, и осуществление управленческого воздействия на систему с целью стабилизации положительного эффекта в будущих периодах. Технология данного воздействия, анализа существенности отклонений в затратах уже обсуждалась нами в более ранних публикациях[1].

 


Рис. 3 Иерархия анализа отклонений в продажах

Стоит отметить, что системное использование описанной ранее технологии вычисления отклонений в затратах фирмы от бюджетированных величин можно представить в виде графической модели причинно-следственной иерархии отклонений доходов и затрат фирмы (рис.1).

Как видно из данной схемы, на изначальном этапе происходит анализ отклонений в использовании прямых материалов и прямого труда. Поскольку общее использование данных ресурсов в рамках производственной программы зависит от количественного использования труда и материалов и удельной цены данных ресурсов, выраженных в виде цены единицы материалов и расценки за час прямого труда, то будут рассчитаны следующие виды отклонений в затратах:

  • за счет изменения закупочных цен прямых материалов;
  • за счет несоблюдения нормы использования прямых материалов;
  • за счет несоблюдения установленной средней ставки оплаты труда;
  • за счет несоблюдения норматива трудозатрат.

Рис.4. Формулы факторного анализа отклонений в продажам

Накладные производственные издержки при анализе отклонений принято разбивать на постоянную и переменную компоненты. В этом случае, анализ отклонений можна производить по каждой компоненте отдельно. В частности, отклонения в переменной части накладных производственных затрат будут разделены таким образом:

  • отклонения от норматива перенесения накладных затрат;
  • отклонения за счет изменения базы перенесения накладных затрат.

В свою очередь, отклонение в постоянной части накладных издержек подразделяем на:

  • отклонения от гибкого бюджета;
  • отклонения за счет изменения уровня деловой активности.

Вместе с отклонениями по прямым материалам и трудозатратам, данные факторы вызывают отклонения от бюджетируемой величины производственной себестоимости.

Аналогичным образом производится анализ отклонений в непроизводственных накладных издержках, то есть затратами связанными с маркетингом, продажами, научными исследованиями и разработками компании и общим администрированием. Тут также принято делить каждый из вышеизложенных элементов на переменную постоянную компоненты, так, что факторы, вызывающие отклонения образуют следующую систему:

1.отклонения в фиксированной части административных затрат, подразделяемые на:

  • отклонения в общих административных затратах;
  • отклонения в затратах на исследование и разработку; 

2. отклонения в фиксированной части затрат связанных с продажами;
3.отклонения в переменной части затрат связанных с продажами;
4. отклонения в переменной части административных затрат.

 

 

В более ранних публикациях[2] нами представлялась технология расчета данных отклонений в издержках в виде отклонений от гибкого бюджета.

Отметим, что поскольку происходит анализ отклонений от бюджетированных величин и в системе накладных непроизводственных издержек, то таким образом контролируется использование ресурсов и самими подразделениями, которые осуществляют контролинг. Вопрос только в том, смогут ли контролирующие подразделения контролировать самих себя. Станут ли они на позицию персонажа Агаты Кристи - судьи Уоргрейва, который, карая других способен покарать и самого себя.

Испытывая вполне резонные сомнения, касательно возможности примирения контролирующих подразделений с такими внутренними диалектическими противоречиями, отметим, что для эффективной работы системы, необходимо таким образом организовать подчинение и полномочия данных подразделений, чтобы противоречий не существовало.

Хорошим примером решения этой проблемы является организация на предприятии отдела внутреннего аудита, руководство которого, минуя финансовые органы, будет подчинено непосредственно Наблюдательному Совету компании.

 


3.Куда исчезают негритята

Гораздо более сложно проанализировать факторы возникновения отклонений в продажах компании. Такой анализ особенно важен для тех компаний, которые испытывают проблемы с продажами, например, падение их величины либо замедление темпов их возрастания. Согласитесь, что когда продажи исчезают, как негритята из детской считалки, то руководству целесообразно знать причину таких исчезновений, более того, не просто догадываться о ней, но и знать величину конкретных потерь.

Более тяжелым случаем следует считать вариант, когда продажи продолжают расти, но темп их возрастания медленнее темпа роста рынка. Время от времени, рынки взрываются, вызывая на предприятиях ситуацию овертрейдинга. Без наращивания дополнительных финансовых ресурсов, компании обычно расплачиваются за это потерей доли рынка, и падением качества продукции либо поставляемых услуг.

В этом случае, хорошо анализировать благоприятные и неблагоприятные отклонения в продажах за счет факторов, возникающих в системе потенциала рынка (рис.2).

Как видно из такой графической модели, с определенным уровнем достоверности, используя статистические методы и маркетинговые исследования, можно достоверно оценить потенциал рынка, то есть граничный объем потребления рынком данных продуктов. Обычно, потенциал никогда не используется полностью, так что продажи определенной отрасли (индустрии) всегда ниже. Компания, занимая собственную долю рынка, имеет собственный потенциал, который также используется не полностью. Ее доля рынка обычно ниже возможного потенциала.

Соотношения между данными категориями часто используется менеджерами компании, в частности маркетологами для оценки эффективности операционной деятельности компании на данном рынке. Параметры целевой доли рынка также используются службами предприятия для составления бюджета продаж.

 

 

Практика осуществления консалтинговой деятельности убедительно показывает, что выполнение целевых показателей продаж обычно анализируется практически всеми отечественными предприятиями. Правда в подавляющем большинстве случаев речь идет о простом сопоставлении плана и факта продаж и чисто математической процедуры вычисления абсолютных, а иногда, относительных отклонений факта от плана. Практически, ни одно предприятие не осуществляет факторного анализа отклонений в продажах. При этом, аналитики и менеджеры компаний чаще всего ссылаются на объективные и субъективные предпосылки, среди которых, как видно, из практики чаще всего доминирует постулат невозможности точной оценки объема рынка.

В тоже время, как показывает опрос работников финансовых и маркетинговых департаментов, такой анализ может являться ключевым элементом в процессе принятия решений, а также быть основой системы оценки эффективности работы маркетинговых служб, департаментов занимающихся продажами и еще ряда подразделений компании. На основании такой системы анализа можно построить стимулирование работников указанных департаментов.

Такой факторный анализ не является чем-либо ново изобретенным и может быть представлен в виде приведенной на схеме иерархии (рис.3).

Как видно из схемы, общие отклонения в продажах от бюджетируемых величин могут вызываться следующими факторами:

  • изменением уровня цен на товары и услуги компании (А);
  • изменением общих количественных показателей (В), в том числе:
  • - изменением структуры ассортимента реализуемой продукции (С);
  • - изменением параметров рынка (D), в том числе:
  • --изменением объема рынка (Е);
  • --изменением нашей доли на данном рынке (F).

Неблагоприятное влияние даже одного из выше изложенных факторов, несмотря на явное положительное влияние всех остальных может привести к плачевным последствиям в деятельности фирмы, различной степени тяжести и в оперативном либо стратегическом масштабе.

Неблагоприятное одновременное влияние всех изложенных факторов окажет синергетический эффект и чаще всего приходится иметь дело именно с таким комплексным влиянием. Кроме того, за контроль каждого фактора может быть назначен отдельный ответственный, эффективность работы которого может определяться именно величиной благоприятного либо неблагоприятного отклонения от бюджетируемой величины.

Если ассоциировать неблагоприятное влияние каждого фактора с потерей части продаж, то ситуация действительно будет напоминать детскую считалочку с негритятами, просто в отличие от детской считалки, потеря части продаж чревата более губительными последствиями чем исчезновение деревянной фигурки негритенка.

Далее, рассмотрим данные факторы более детально, показав расчет на числовом примере. Для этого используем исходные данные компании “Any Corporation, Inc.” приведенные выше (табл. 1,2). Как видно из данных таблиц в первой из них (табл. 1.) находятся бюджетируемые показатели, касающиеся трех продуктов А, В и С компании “Any Corporation, Inc.” Во второй (табл. 2) приведена информация о том, как развивались события на самом деле.

На основании приведенной в данных таблицах информации произведен факторный анализ отклонения в продажах, расчет произведен при помощи формул, приведенных на схеме (рис.4), а его результаты сведены в таблицу (табл.3)[3].

Итак, рассмотрим технологию расчета и извлекаемую аналитическую информацию более подробно.

4.Негритенок первый: потери в продажах за счет изменения цены (А)

Отклонения в продажах за счет изменения уровня цен показывает наши потери, либо выгоду, связанную с неблагоприятным либо благоприятным уровнем цен. Рассчитывается такое отклонение как произведение действительного количества единиц проданной продукции на отклонение действительной цены продажи единицы изделия от ее бюджетируемой величины (рис.4, формула А).

Например, если для продукта В в бюджете была заложена цена 32,00 ден.ед. (табл.1), а фактически удалось достичь цены только 30,25 ден.ед. (табл.2), то при фактических продажах продукта 1550000 шт. неблагоприятное отклонение за счет падения цены составит:

(30,25 ден.ед. – 32,00 ден.ед.) x 1550000 шт. = -2712500,00 ден.ед.

Таким образом, потери компании только за счет невозможности поддерживать на рынке бюджетируемый уровень цен на продукт В составили 2712500 ден.ед.

Кто виноват? В каждой конкретной ситуации ответ будет свой, возможно рынок (всесильная рука конкурентов), возможно, другие обстоятельства причиненные третьей стороной.

Чаще же всего, возникает в связи с этим другой вопрос: если падение цен было вызвано общим состоянием рынка и уже заложено в бюджет, то почему оно оказалось даже ниже бюджетируемого? Предполагается, что чаще всего вопросами ценообразования и его прогнозирования занимаются маркетинговые службы. Если же рынок действительно демонстрирует общую тенденцию падения цен, то возможно, хорошее лекарство от этого можно найти у Джека Траута, и его теории дифференциации. Думаю, не стоит задавать риторический вопрос, кто этим должен заниматься. Займемся-ка лучше цифрами дальше…

5.Негритенок второй: потери в продажах за счет изменения количественных показателей (B)

Теперь подсчитаем изменения в продажах за счет изменения количественных показателей (рис.4, формула В). В соответствии с формулой мы, таким образом, рассчитаем изменение в результатах компании за счет увеличения натурального показателя.

Итак, если для продукта В в бюджете была заложено количество продукта, которого необходимо продать в объеме 1500000 шт. (табл.1), а фактически удалось продать больше - 1550000 шт. (табл.2), то при бюджетируемой величине маржинальной прибыли 1,4656 ден.ед. на штуку продукции (табл.1) положительный эффект за счет количества составит:

(1550000 шт. – 1500000 шт.) x 1,4656 ден.ед./шт. = +73280,00 ден.ед.

Вот, так оказывается менеджеров с продаж не ругать, а хвалить надо, так как они принесли дополнительные финансовые выгоды. Правда, не все в этом результате на самом деле является их заслугой, так как существуют и другие факторы, влияющие на данный результат. В частности…

6.Негритенок третий: потери в продажах за счет изменения структуры ассортимента (C)

Случается часто так, что, планируя больше продавать один продукт, уделяя ему определенные стратегические приоритеты, на самом деле получаем неплохой финансовый результат при полном не удовлетворении стратегических целей. Оказывается, вместо роста продаж по продукту стратегического характера менеджеры продаж сумели обеспечить результат за счет объема других, совсем не стратегических продуктов. Таким образом, возникают отклонения в продажах за счет изменения структуры ассортимента (рис.4, формула С).

Воспользуемся, исходными данными из первых двух таблиц и изложенной выше формулой и подсчитаем такое отклонение. Изначально, надо подсчитать действительную и бюджетируемую долю продукта в структуре продаж. Расчет, производится на основании количественных показателей продукции.

Бюджетируемая доля продукта В, должна была составлять:

1500000 шт. / 3750000 шт. = 40%,

фактическая же доля получилась:

1550000 шт. / 3640000 шт. = 42,58%.

Следовательно, отклонение за счет структурных сдвигов составит:

(42,58% - 40%) x 1550000 шт. х 1,4656 ден.ед./шт. = +137766,40 ден.ед.

Да, и в этом случае отклонение положительно, но как видно из результатов расчетов (табл.3) отклонения в структуре и их влияние на результат по продукту А не столь утешительны. А может именно А является нашим продуктом наивысшего стратегического приоритета.

Но вернемся к нашему продукту В. Еще не все проанализировано…

7.Негритенок четвертый: потери в продажах за счет изменения параметров рынка (D)

Как известно, рынки, подобно галактикам, имеют свойство неожиданно либо ожидаемо возникать, возрастать, коллапсировать, превращаться в «черные дыры» только поглощающие ресурсы и исчезать. Плохо, оказаться доминирующим оператором на коллапсирующем рынке. Именно в таком положении оказалась более ста лет тому назад одна из компаний производящих паровые двигатели. Поставив перед собой беспрецедентные показатели по достижению 90% доли рынка, компания таки добилась своего… в то время, когда весь рынок перешел уже на двигатели внутреннего сгорания.

Следовательно, от способности ваших маркетинговых служб успешно прогнозировать объем и потенциал совокупного рынка всех продуктов компании, зависит правильное определение руководством фирмы стратегических приоритетов и правильная качественная оценка ваших продаж.

Узнать, сколько в приросте наших продаж, подарил нам рынок, а сколько мы заслужили сами упорным трудом. Это позволяет анализ изменений в продажах за счет изменения сразу двух параметров рынка - его объема и нашей в нем доли. Пользуясь уже известными нам источниками (табл.1 и 2), произведем расчет отклонения по продукту В за счет изменения параметров рынка. В соответствии с формулой (рис.4, формула D), такое отклонение составит:

(3640000 шт. – 3750000 шт.) x 40% х 1,4656 ден.ед./шт. = -64486,40 ден.ед.

Отклонение неблагоприятное, вызвано оно общим падением объема продаж в натуральном выражении. Кто виноват? Все, кто ответственны за знание рынка, наших сегментов бизнеса, стратегию, людей, финансы! Единственными, кто возможно, могут выйти сухими из воды в этом случае будут производственники и логисты. Но это еще не все…

8.Негритенок пятый: потери в продажах за счет изменения объема рынка (E)

Каждый рынок изменяется по-своему. Следовательно, можно определить изменения в продажах произошедшие за счет изменения объема рынка отдельного продукта (рис.4, формула Е). В частности для пресловутого продукта В, влияние объема рынка будет исключительно неблагоприятным, так как рынок коллапсирует. Возможно, продукт В выйдет из употребления по тем или иным причинам. В частности, он может быть заменен субститутами подобно уже упоминавшимся паровым двигателям в обозримом стратегическом будущем.

Сначала рассчитаем бюджетируемую средневзвешенную маргинальную прибыль на единицу продукции. Она составит:

4,074266667 ден.ед./шт. = 15278500 ден.ед. / 3750000 шт.

Отметим, что маргинальная прибыль на всю программу выпуска является суммой общей маржинальной прибыли от программы по каждому продукту, в свою очередь для каждого продукта она составляет разность между бюджетируемым объемом продаж и переменными затратами при условии, что оба выражаются в денежных единицах.

Следовательно, неблагоприятное отклонение за счет изменения объема рынка составит:

(25000000 шт. – 28000000 шт.) x 5,36% х 4,074266667 ден.ед./шт. = -654792,86 ден.ед.

Итак, на самом деле, похвастаться нечем, так как при успешной стратегии, компания должна искать новые растущие рынки и занимать на них выгодную долю, оставляя рынки неперспективные. Неблагоприятное, отклонение за счет изменения объема рынка указывает, что на самом деле общий прирост наших продаж, возможно, произошел за счет наших «партнеров по рынку», покидающих неперспективный сегмент.

Наша же доля на этом рынке возрастает. Об этом далее…

9.Негритенок шестой, последний: потери в продажах за счет изменения доли рынка (F)

Наверное, немногие вещи будут менее приятными, чем ощущения человека оставшегося одним на пустынном тонущем корабле, который покинула и команда, и другие пассажиры. Совсем не радует ни возможность воспользоваться покинутым на произвол судьбы имуществом, ни возможность занять хоть все каюты сразу. То же самое, думаю, ощущал последний обитатель Негритянского острова.

Очевидно, чувства сродни изложенным выше, должна почувствовать и команда менеджмента компании оставшейся на угасающем рынке. Возрастание доли рынка уже не радует.

Впрочем, давайте подсчитаем, сколько бы это составило для продукта В (рис.4, формула F):

(6,20% – 5,36%) x 2500000 х 4,074266667 ден.ед./шт. = 858506,19 ден.ед.

Вот так, в целом положительное число, демонстрирует, на самом деле, достаточно трагический симптом.

«…Последний негритенок поглядел устало,

Он пошел, повесился, и никого не стало»

Что же делать в таком случае? Ну, нет не подумайте, я ни на что не намекаю… Есть еще два продукта, должна появится и энергия, и сила, и командные усилия, чтобы выйти на новые рынки…

Вообще,

ищите стратегию!

10.Выводы в духе Скотланд-Ярда

Итак, как видим, и отклонения в продажах можно анализировать и выявлять количественное измерение причин побудивших последствия. «Ибо нет ничего тайного, что не сделалось бы явным»[4].

Ну, а если серьезно? Если перестать шутить?

На основании перечисленных выше показателей можно построить механизм оценки маркетинговых, брендинговых, служб компании, подразделений дистрибуции.

Эти показатели могут стать составляющими системы сбалансированных показателей. Они же могут послужить количественными индикаторами для построения системы мотивации некоторых сотрудников предприятия, хотя, как предвижу, вряд ли им понравится подобная перспектива.

 


[1] См. статью автора «Как бюджетировать небюджетирумое:принципы составления гибких бюджетов», - «Стратегии» №______ 2004г

[2] См. там же.

[3] Соответствующую модель, выполненную в MS Excel найти на сайте журнала «Стратегии», www.strategy.com.ua

[4] «Евангелие от Луки»

RedTram Україна