Як здійснювати бюджетування або уроки водіння автомобілемстаття російською

Михайло Колісник (38) 17 Березень'10

Теги: Михайло Колісник, бюджетування

Отже, для початку, шановні читачі, дайте відповідь на запитання. Чи водили Ви коли-небудь автомобіль?

Идеи - в массу,
А деньги – в кассу!»

Поговорка одного из моих коллег

Предвижу возмущение этим вопросом большинства читателей. Подозреваю, что значительная часть из них относиться если не к увлеченным автолюбителям, то по крайней мере, к людям основательно сдружившимся со своим четвероколесным другом.

Тогда детализируем вопрос следующим образом. Пробовали ли Вы когда-либо управлять автомобилем, используя только (!) педаль газа? Не знаю, стоит ли применять подобный стиль вождения на практике, но чисто теоретически можно себе вообразить ситуацию, когда автомобиль удается сдвинуть с места используя только педаль акселератора, замедлять ход, следует уменьшением газа, ну а коль повернуть решили, то будьте добры использовать для этого бордюры, придорожные столбы, канавы и прочий инструментарий, любезно предоставляемый ландшафтом местности. Впрочем, вагоновожатые трамвая давно обходятся без пресловутого рулевого колеса.

Конечно, никто из здравомыслящих водителей не решится опробовать вышеприведенный стиль вождения, от которого тут же возникает набившая оскомину ассоциация о некой обезьяне с некой гранатой. Но, приведенная выше картина, сама по себе имеет бизнес-аналогию, так как такой стиль вождения напоминает некоторые стили финансового управления фирмой, прежде всего тех предприятий, менеджмент которых не использует бюджетный подход к финансовому управлению.

Поскольку бюджетирование вообще, и кассовое бюджетирование в частности являются мощным инструментом финансового менеджмента предприятия, расскажем более подробно о последнем из них. В целях более успешного практического применения разобьем наше изложение на последовательность шагов – уроков финансового вождения. Итак…

Урок 1. Автомобиль – это не только придаток к педали газа

Общеизвестна картина, характерная особенно для небольших предприятий, когда директор или главный менеджер ежедневно утром задает бухгалтеру один и тот же вопрос. «Сколько денег у нас на расчетном счете?». Все управление такой фирмой, как правило, осуществляется на основании единственного финансового параметра – остатка денежных средств на расчетном счете фирмы. Другие финансовые индикаторы просто не используются или сознательно игнорируются. Как правило, таким компаниям присущ минимальный комплекс поддержки налогового учета, в то время как о финансовом или управленческом учете речь даже не идет. В таких условиях из-за отсутствия систем поддержки финансового менеджмента превалирующее большинство его инструментов: таких как часовая стоимость денег, управление структурой капитала, анализ финансового состояния и последующее финансовое прогнозирование, планирование и бюджетирование – просто неприменимы.

Такое положение дел, низводит фирму к положению придатка к ее собственному расчетному счету, а ее управление напоминает вождение автомобиля при помощи единственной педали акселератора.

Увы, фирма не автомобиль, а намного более сложный механизм часто живущий самостоятельной, независимой от воли отдельного управляющего жизнью. Ее успешное функционирование зависит от знания водителем законов функционирования этого механизма (будь то автомобиль или компания), своевременного получения оперативной информации (индицированной на приборном щитке автомобиля, или в финансовой отчетности компании), видения целостной окружающей тебя среды и цели (будь то дорога по которой едет автомобиль или стратегия, которую пытается осуществить компания).

Урок 2. На «Феррари» на рыбалку не ездят

 Наверное, аналогом бюджета фирмы для автолюбителей следует считать маршрут, который наметил водитель. Мы не отправляемся в поездку, не наметив маршрута хотя бы приблизительно. Как минимум, мы знаем цель – пункт нашего предназначения. Так и бюджет, являясь детализированным планом получения и использования наших финансовых и других ресурсов в пределах определенного промежутка времени, будет детальным маршрутом движения фирмы на протяжении планового промежутка времени.

Бюджеты, как и автомобили, бывают разными в зависимости, прежде всего, от их предназначения. Мы не пытаемся на скоростном «Феррари» поехать на рыбалку, как и не пытаемся на «Джипе» победить заезд гонок «Формула-1». Следовательно, как для автогонщика важно знать характеристики и предназначение его автомобиля, так и для финансового менеджера следует знать характеристики и предназначение отдельных элементов бюджетной системы фирмы.

В зависимости от периода времени, на который составляются бюджеты, они бывают: годовыми, полугодичными, квартальными, помесячными, недельными и дневными. Гораздо реже попадаются бюджеты, составленные на более длительные промежутки времени.

Кроме того, в зависимости от временной характеристики следует выделить статические и плавающие бюджеты, а также капитальные бюджеты. Для статических бюджетов с позиций временного периода характерно то, что они начинаются в одно и тоже время и заканчиваются через установленный временной интервал. Так, статический бюджет фирмы обычно может охватывать период с января по декабрь планового года. В отличии от него, плавающий бюджет может начинаться с месяца который наступает и завершатся ровно через год. Если сейчас февраль 2003 года, то плавающий бюджет может начинаться с марта 2003 года и оканчиваться февралем 2004 г. В этом случае, фирма формирует собственные бюджеты, по истечении каждого месяца, передвигая на месяц вперед плановый период. Отличительной чертой капитально бюджета, который отображает план освоения денежных потоков определенного проекта и получения от этого доходов, является то, что он рассчитывается на весь период проекта с переменным масштабом детализации данных (сначала помесячно, потом поквартально, а дальше погодично). При этом, период проекта не обязательно совпадает с ровными календарными промежутками времени.

В зависимости от того, насколько циклично повторяемыми в производственно-хозяйственной деятельности фирмы будут события обоснованные бюджетом последние можно разделить на бюджеты текущей деятельности и бюджеты проектов. Первые охватывают планированием и контролем денежные потоки, прежде всего связанные с текущей деятельностью компании. Такая деятельность, например производство обычной продукции, как правило, носит циклический, повторяющийся характер, в то время, как статьи бюджета повторяются практически из года в год, отличаясь только показателями объема. Бюджеты проектов, являют собой планы управления ресурсами проектов, которые сами по себе представляют собой неповторимый комплекс действий для достижения определенной цели в определенных часовых рамках в условиях ограниченности людских, материальных, финансовых и временных ресурсов. Следовательно, характерной чертой бюджетов проектов является наличие большого количества индивидуальных неповторяющихся статей расходов и доходов. Собственно, расходы и доходы, связанные с проектом являют собой объект также капитального бюджета.

Характерной особенностью каждой фирмы является наличие повторяющейся деятельности, служащей объектом бюджета текущей деятельности и некоторого количества одновременно предпринимаемых проектов, с собственными бюджетами. На уровне фирмы их объединение приводит к созданию главного бюджета или мастер-бюджета.

Будучи сконцентрированным планом прибытия и использования всех ресурсов фирмы, мастер-бюджет состоит в свою очередь из частных бюджетов различных производственных и непроизводственных подразделений компании. Таким образом, на уровне каждого подразделения, проектного коллектива или даже отдельных личностей существует свой бюджет, который является частью главного бюджета и в рамках которого руководители соответствующих подразделений или даже отдельные личности, в соответствии с делегированием полномочий, могут принимать решения.

Кроме того, бюджеты можно классифицировать в соответствии с процессами, протекающими на фирме. При этом, процессы следует рассматривать, как в соответствии с цепочкой создания прибавочной стоимости компанией, так и сточки зрения управленческого учета доходов и затрат, а также перенесения последних отдельным продуктам.

В первом случае можно говорить о бюджете научно-исследовательских работ приведших к возникновению продукта, бюджете работ по созданию продукта, бюджете производства продукта, бюджете целевого маркетинга данного продукта, бюджете затрат сбыта и бюджете сервисного обслуживания.

Во втором случае речь пойдет о бюджете продаж компании, бюджете производства, бюджете прямых трудозатрат, прямых затрат материалов и бюджете производственных накладных издержек и бюджете непроизводственных накладных издержек связанных со сбытом и содержанием административного аппарата (рис.1).

 

 

Рис.1. Модель взаимосвязи бюджетов компании[1]

Еще одним немаловажным принципом деления бюджетов является разделение последних на статические и гибкие. Статические бюджеты создаются для единственного уровня деловой активности, под которым подразумевается такой уровень продаж и производства фирмы при котором складские запасы готовой продукции компании остаются неизменными. Такой бюджет сам по себе является предварительной констатацией факта несовпадения фактического и заложенного в нем уровня деловой активности. Действительно, вероятность их совпадения достаточно низка, так как все факторы риска возникающего во внутренней и внешней среде фирмы учесть невозможно.

Совсем иначе дело обстоит с системой гибких бюджетов, которые отображают несколько уровней деловой активности одновременно. Такие бюджеты, как следствие, позволяют более полно контролировать отклонения затрат от величин заложенных в бюджете при данном уровне деловой активности.

 

Урок 3.Несколько слов о конструкторах автомобиля

Времена, когда талантливые одиночки конструировали автомобили, которые дальше следовали в серийное производство, безвозвратно прошли. Сейчас над созданием автомобилей работают коллективы конструкторов и технического персонала.

Похожая ситуация складывается относительно бюджетирования деятельности фирмы. С этой целью на фирме создается бюджетный комитет, который отвечает за проведение общей политики бюджетных программ на предприятии и координации подготовки бюджетов. Обычно такой комитет включает в себя президента компании, а также вице-президентов ответственных за различные направления деятельности компании: продажи, производство, закупки и т.д. Кроме того, обязательным участником бюджетного комитета является финансовый контролер компании.

Особо следует выделить партисипативную систему формирования бюджета, при которой каждое подразделение самостоятельно формирует свой бюджет передавая его для консолидации вверх в мастер-бюджет (рис.2).

 

Рис.2. Модель потоков бюджетной информации при партисипативной системе формирования бюджета

Урок 4. О видимости на дороге

Неотъемлемой частью каждого бюджета является прогноз продаж фирмы на бюджетный период. Его можно сравнить, разве что, с видимостью на дороге, по которой едет автомобиль. Чем точнее прогноз и чем лучше видимость дороги тем выше вероятность успешной поездки да и скорость на дороге.

Конечно, реальный объем продаж никогда полностью не совпадет с бюджетируемым. Более того, общепринятой ошибкой в этой области является формирование единовозможного исхода событий относительно продаж. В этом случае часто бывает, что фирма нацеливается на достижение установленного единовозможного прогноза, а когда его достичь не удается, то менеджеры фирмы начинают разочаровываться в самом процессе планирования. Некоторые из них говорят: «Что толку осуществлять планирование, если прогноз продаж, заложенный в плане, не сбывается». Ответ опять же прост. Прогноз никогда не сбудется, если он задан одним числом. Это собственно и не есть прогноз вообще. Ошибка состоит в непонимании сущности прогнозирования, а не в процессе финансового планирования. Более полним, и как следствие, методологически правильным, следует считать ситуацию, когда прогноз содержит значения, возникающие в случае оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного исхода событий. Важным атрибутом такого прогноза является наличие вероятностей каждого из возможных исходов[2].

Урок 5. Скорость зависит от дороги, а продажи от сезона

При первом составлении бюджета часто возникает вопрос: «С чего начать составление?». Обычный ответ «С бюджета продаж». Следовательно, необходимо спрогнозировать на протяжении бюджетируемого периода ежемесячные продажи продукции компании.

Учитывая все сказанное автором в предыдущих статьях и выше, о правильном прогнозировании продаж, отметим, что на ежемесячные продажи фирмы влияет множество факторов, серди которых: составляющие конъюнктуры рынка, рекламные акции фирмы, специфика осваиваемого рынка и главное – присущая данному типу продукта сезонность в реализации.

Часть из этих факторов может быть контролируема менеджерами фирмы, а следовательно их влияние на бюджет фирмы оценить относительно легко. Те же, которые не могут быть контролируемыми непосредственно или контролируются только частично учитываются в бюджете на основе информации о их влиянии на протяжении прошлых бюджетируемых периодов.

 

 

Рис.3. Графическая модель индексов сезонности условных продуктов А и В компании Any Corporation, Inc.

Так например, сезонность реализации продуктов компании в бюджете может учитываться на основании данных о прошлой сезонности реализации. Это сделать можно при помощи широко известных в бизнес-статистике индексов сезонности.

Натисніть на малюнок для збільшення

Индекс сезонности, являясь безразмерной величиной индицирующей превышение фактической величины продаж определенного месяца над среднемесячной величиной продаж, может использоваться для помесячного разнесения бюджетируемых продаж, при условии сохранения законов сезонности.

Продажи фирмы очень часто зависят от календарного сезона, точно так же, как скорость автомобиля от участка дороги на котором он находится. Так например, фирмы которые торгуют прохладительными напитками имеют увеличение продаж приходящиеся на летний период. Компании, которые строят жилые дома, имеют увеличение продаж, приходящееся на последний квартал года. Автостроители отмечают увеличение продаж в первом квартале, а производители табачных изделий небольшое увеличение продаж осенью. Впрочем, даже без индексов нетрудно догадаться, когда приходится пик продаж для компаний, производителей купальных костюмов или мороженного. Правда, догадки в бюджет не занесешь, а следовательно без точных индексов не обойтись.

Расчет индексов сезонности можно произвести на основании исторических данных, по формуле:

где Is,t - индекс сезонности продаж для месяца t; Salest – объем продажи продукта в месяце t.

Покажем возможный расчет таких индексов на условном примере компании Any Corporation, Inc. (табл. 1)[3].

В первой части таблицы приведена информация о прошлогодних объемах реализации двух условных продуктов компании (строки 1-5). Итоговые продажи прошлого года (табл.1 стр.5) являет собой сумму произведений количеств проданных продуктов на соответствующую цену. Для вычисления индексов сезонности используют объемы реализации продуктов фирмы в натуральных показателях. Так, для вычисления индекса сезонности за январь для продукта А (табл.1, стр.6, кол.3) необходимо количество продукта А (табл.1, стр.1, кол.3) разделить на 1/12 годовых продаж (табл.1, стр.1, кол.15). То есть:

42,211%=35 тыс.штук : 995 тыс.штук х 1/12.

Аналогично, при расчете индекса сезонности за май по продукту В ((табл.1, стр.7, кол.7), произведем следующий расчет:

104,362%=325 тыс.штук : 3737 тыс.штук х 1/12.

Графическое представление данных индексов особенно удобно производить при помощи циклической диаграммы в полярной системе координат (рис.3).

Далее, вычисленные индексы используют для помесячного разнесения бюджетных продаж. Отметим, что в качестве исходных данных для реализации на протяжении бюджетного года запланировано 1200 тыс.шт. продукта А (табл.1, стр.8, кол.15) и 4300 тыс.шт. продукта В (табл.1, стр.10, кол.15). Для разнесения этих продаж помесячно с учетом сезонности следует 1/12 приведенных выше объемов умножать на соответствующий индекс сезонности.

Для определения рекомендуемых по бюджету продаж продукта В в августе бюджетного года (табл.1, стр.10, кол.10) следует 1/12 запланированного годового объема реализации в 43000 тыс. шт. умножить на соответствующий индекс (табл.1, стр.7, кол.10):

276,157 тыс.шт. = 1/12 х 4300 тыс.шт. х 77,067%.

Плановый объем продаж помесячно для фирмы в целом (табл.1, стр.12) вычислим аналогично фактическим объемам продаж.

Данный прием разнесения продаж особенно эффективен в случае наличия стойких тенденций в сезонности продаж. Уровень такой стойкости можно оценить при помощи корелляции между соответствующими индексами сезонности нескольких последующих лет.

Урок 6. Важна не скорость, а пройденное расстояние.

Чисто теоретически, на любом даже полностью непригодном для гонок, участке дороги можно продемонстрировать исключительно высокую скорость. Просто на некоторых участках дороги или поворотах это удается сделать только один раз в жизни. Как следствие – вывод: важна не скорость передвижения, а полученный результат, который выражается в выполненной работе по перемещению из одного мета в другое.

 

По аналогии с автомобилем, для фирмы продажи тоже не являются главными. По изречению Тони Скоуна: «Продажи – это тщеславие фирмы»[4]. Они и будут оставаться не более чем тщеславием, до тех пор, пока не превратятся в поток денежных поступлений от продаж. Следственно сам процесс превращения продаж в деньги не может не контролироваться при помощи бюджета.

Эта часть мастер-бюджета обычно называется кассовым бюджетом денежных поступлений и являет собой детализированный план денежных поступлений на расчетный счет фирмы с учетом разбивки по месяцам и задержки денежных проплат.

Так уж сложилось в рыночной экономике, что клиент всегда прав. Правда прав он, с точки зрения финансов, не потому, что так велит рынок, а потому что изъявил желание поменять свои абсолютно ликвидные кровно заработанные наличные, имеющие массу альтернативных применений, на наш гораздо менее ликвидный товар, об альтернативном применении которого возможно даже говорить не приходиться.

Следствием доминирования клиента является возможность послеоплаты проданной продукции, акцептация продавцом дополнительного риска, связанного с задержкой платежей, необходимости внедрения эффективной инкасационной политики и бюджетного отображения этой политики.

В процессе формирования кассового бюджета денежных поступлений задержка денежного прихода по отношению к факту продажи может быть запланирована при помощи заложенного в бюджет расписания денежных приходов. Чаще всего такое расписание опирается на структуру денежных возвратов, которая показывает, какая часть продаж текущего бюджетного месяца будет возвращена в виде денежных поступлений в том же месяце, а какая часть будет перенесена на следующие месяцы. Для нашего примера, в качестве исходных данных, в бюджет заложена следующая закономерность: 30% продаж текущего месяца возвращаются в виде денежного потока в том же месяце; 70% продаж текущего месяца возвращаются в виде денежного потока в месяце, следующем за текущим.

Это находит свое отражение в расчете расписания ожидаемых денежных поступлений по месяцам бюджетного года. Например, часть продаж декабря предыдущего года поступит в качестве денежного потока только в январе бюджетного года. Эти средства отображены как начальный остаток денег от продаж предыдущего года (табл.1, стр.13, кол.3). Они являют собой 70% остаток продаж декабря предыдущего года (табл.1, стр.5, кол.14):

2275,000 тыс. дол. = 70% х 3250,000 тыс. дол.

Далее, анализируя денежные поступления от продаж в январе (табл.1, стр.12, кол.3), видим что 30% этих продаж возвращаются в виде денежного потока в том же январе (табл.1, стр.14, кол.3):

720,170 тыс. дол. = 30% х 2400,570 тыс. дол.,

а другая часть - 70% возвращается в виде денежного потока уже в феврале (табл.1, стр.14, кол.4)

1680,400 тыс. дол. = 70% х 2400,570 тыс. дол.

Таким образом, подведя итог по вертикали (табл.1, стр.27) получаем рассчитанную по бюджету величину кассовых поступлений денежных средств на расчетный счет фирмы с помесячной разбивкой.

Урок 7. С пустым бензобаком далеко не заедешь

Как невозможно ездить на автомобиле при отсутствии бензина в баке, так невозможно обеспечить продажи фирмы без производства или, как минимум закупок.

 

 

Для того, чтобы знать сколько произвести, необходимо составить бюджет производства, который отражает ежемесячные объемы производства продукции и величины переходящих остатков. Бюджет производства составляют в натуральных величинах.

Рассмотрим, формирование бюджета производства на приведенном выше примере компании Any Corporation, Inc. (табл. 2).

Прежде всего, данный бюджет составляется отдельно по видам продукции. В нашем примере изначально отображен бюджет производства продукта А, а потом бюджет производства продукта В.

В качестве изначальных предпосылок принимаем, что 25% процентов продаж следующего месяца должны быть произведены предварительно в предыдущем месяце. Поскольку в процессе учета продукции по месяцам возникают переходящие остатки, то необходимо учитывать следующее соотношение привденное на схеме (рис 4).

 

 

Рис.4.Взаимосвязь переходящих остатков объемов продаж и производства.

Так, для нашего примера для вычисления продукта А, который необходимо произвести в январе бюджетного года (табл.2, стр.5, кол.3) необходимо учесть, что переходной остаток на начало периода по исходным данным составляет 10000 шт. а остаток на конец месяца должен составлять 25% от прогнозируемых продаж следующего месяца:

25% х 54,271 тыс.шт. = 13,568 тыс.шт.

Таким образом необходимый объем производства продукта А в январе составит:

42,211 тыс.шт. + 13,568 тыс.шт. – 10,000 тыс.шт. = 45,779 тыс.шт.

Для других месяцев и продуктов расчет делают аналогичным методом, учитывая, что остаток на конец предыдущего месяца становится начальным остатком готовой продукции следующего месяца.

* * * * *

Конечно, на этом процесс бюджетирования деятельности фирмы не исчерпывает себя. Выше нами были приведены примеры только двух видов бюджета – бюджета продаж и производства. Для проведения бюджетного планирования на предприятии необходимо произвести гораздо более сложную работу, которая будет включать в себя составление капитальных бюджетов, бюджетов прямых материальных затрат, бюджетов затрат прямого труда, а также накладных производственных и непроизводственных издержек.

При построение этих бюджетов используется аналогичный к приведенному выше инструментарий. Впрочем, само построение таких бюджетов может служить объектом отдельной публикации.

 


[1] Составлено по материалам книги Ray H. Garrison, Eric W. Noreen Managerial Accounting. – 8th Edition. Irwin Mc.Graw-Hill.

[2] Более подробно об этом можно прочитать в статье автора «Шесть шагов финансового планирования», опубликованной в «Стратегии» №8, октябрь 2002 г.

[3] Для удобства изложения примера, те числа, которые являются исходными данными, приведем в таблице на голубом фоне, а те данные, которые являются результатом вычислений – на обычном, белом.

[4] Тони Скоун «Управленческий учет».

RedTram Україна