Бюджет: лекарство с секретами

Теги: Михайло Колиснык, финансовый учёт, бюджетирование

Часто бытует мнение, что бюджет является универсальным и всеобъемлющим лекарством, позволяющим решить все проблемы предприятия. Это мнение, по меньшей мере, ошибочное.

“Составление бюджета – самый солидный и
добросовестный способ залезть в долги»,
Неизвестный автор

«Мечты – это планы в уме,
а планы – мечты на бумаге»,

Владислав Гжещик

1. Бюджет не панацея от всех бед, а средство управления

Как часто менеджерам отечественных предприятий приходится «тушить пожары», решать проблемы, термин решения которых буквально «поджимает» либо уже прострочен. Очень часто такие управляющие с вожделением, либо даже некоторой завистью, смотрят на организацию бизнеса на предприятиях с иностранными инвестициями. У них все по-другому, говорят управляющие. Очень часто создается вполне обоснованное впечатление, что предприятия с иностранными инвестициями развиваются более размеренно, последовательно, их операционная деятельность протекает более спокойно, без срывов и опозданий, и при этом у них еще остается время на мероприятия по поддержанию корпоративной культуры, тренинги и саморазвитие персонала.

Отметим, что такое состояние протекания операционной деятельности достигается не только максимально возможной эффективной логистикой бизнес процессов, и не только внедрением системы контроллинга или ERP, но и просто эффективным делегированием полномочий и ответственности подчиненным, а также выделением соответствующих ресурсов для реализации таких полномочий.

Один знакомый менеджер, как раз работающий в компании с иностранным капиталом, как-то сказал: "При найме на работу в таких компаниях менеджеру выделяют три вещи: стол, компьютер и бюджет, в рамках которого он уполномочен принимать решения, и за выполнение которого должен нести ответственность". Конечно, перечисленными выше ресурсами в целом не исчерпываются средства для достижения управленческой цели, но об одном из них, возможно, наиболее важном, хочется сегодня поговорить. Речь идет о бюджете.

Часто бытует мнение, что бюджет является универсальным и всеобъемлющим лекарством, позволяющим решить все проблемы предприятия. Это мнение, по меньшей мере, ошибочное. Да, бюджет позволяет осуществлять собственную операционную деятельность равномерно, размеренно и в соответствии с намеченным еще в прошлом бюджетном периоде планом. Но сам по себе бюджет не решит ваших проблем и тем более не прекратит состояние постоянного аврала на предприятии, если особенно "тушение позавчерашних пожаров" стало неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры.

Напрашивается аналогия: если бюджет – это средство лечения, то уместно сравнить его с санаторием, где комплекс лечебных и общеоздоравливающих процедур осуществляется в соответствии со строжайшим планом, графиком и в комплексе с регулярным питанием. Серьезных тяжелых больных обычно сразу не направляют в санаторий, их сначала лечат, возможно, производят даже хирургическое вмешательство.

Аналогично и с компанией. Без определения стратегии, создания плана ее внедрения и создания соответствующих систем поддержки решений в сфере маркетинга, финансов, логистики, операционной деятельности и управления людскими ресурсами, бюджетирование окажется домом, который построен на песке. Впрочем, тогда неизвестно что необходимо бюджетировать вообще. Отметим, что часто построение системы внедрения стратегии предприятия требует предварительного этапа коррекции управления и даже возможно антикризисного менеджмента.

Как следствие, если на вашем предприятии уже разработана стратегия и план ее внедрения, если сформулированы основные ключевые показатели, которые должны быть достигнуты в процессе реализации такой стратегии, если организационная структура вашей компании и стиль управления и корпоративной культуры соответствуют, то тогда можно надеяться на успешное внедрение бюджетирования.

2. Как превратить мечты в уме в планы на бумаге

"Мечты – это планы в уме, а планы – мечты на бумаге" – так сказал польский сатирик Владислав Гжещик. Так часто случается, что руководство компании, холя и лелея планы в уме, даже не подозревает, что остальные работники предприятия ничего не знают о них. Более того, отсутствие информации со стороны руководства касательно стратегических приоритетов компании порождает в умах служащих самые невероятные и фантастические предположения относительно таких планов. Не зная о реальности таких предположений, служащие компании наперебой стараются "предвосхитить" невыраженные пожелания руководства, активно "советуясь" о различных незначительных мелочах и полностью подтверждая известное правило Мерфи: "Заботьтесь о мухах, а слоны сами о себе позаботятся". На таком фундаменте бюджетирование не построишь. Даже его формальное внедрение не приведет к уменьшению количества служащих (даже и не хочется называть их менеджерами), желающих "посоветоваться".

Если же вам нравится такой стиль руководства, если в организации доминирует мнение, что "без шефа все развалится", если "с шефом лучше посоветоваться, на всякий случай, поскольку потом хуже будет, и меня сделают ответственным за это", если мнение руководства меняется ежемесячно (читай еженедельно, ежедневно, ежечасно, ежеминутно), а стратегические приоритеты полностью синхронизированы с изменяющимся мнением, - то временно забудьте о бюджетировании. Такие проблемы просто бюджетированием не вылечить.

Но все-таки, если и с внедрением стратегии и организационным развитием, и со стилем менеджмента, и с организационной культурой все в порядке, только тогда можно внедрить управление на основе бюджетов.

Как это сделать? Относительно просто. Полагаем, что на Вашем предприятии уже организованы системы управленческого и финансового учетов. Если нет, то займитесь сначала ими, именно системы финансового и управленческого учетов смогут предоставить информацию, на основании которой будут рассчитаны необходимые нормативы. В частности на основании реестра старения дебиторской задолженности могут быть определены индексы инкассации наличности. Управленческий учет, организованный в соответствии с требованиями предприятия, предоставит информацию о нормативах перенесения производственных и непроизводственных накладных издержек.

Далее, если все перечисленные выше условия выполнены, можно приступать к внедрению бюджетирования. Информацию которую для этого необходимо знать, приводим в следующем разделе.

3. Как управлять направлением непреднамеренных злоключений

Кто-то из великих назвал финансовое планирование - управлением, направлением преднамеренных злоключений. Метко сказанное шуточное выражение, тем не менее, содержит только долю шутки. На самом деле, управление при помощи бюджета является реализацией концепции "управления исключениями", либо лучше сказать "отклонениями" (management by exception). Вместо управления на основании тех показателей, которые характеризуют то или иное событие целиком, мы управляем на основании величин отклонений показателей от ранее бюджетируемых. Очевидно, что последнее требует меньше усилий, более того, часть событий протекает без отклонений, обрабатывается нашими подчиненными самостоятельно и не требует непосредственного вмешательства.

Чисто математически отсутствие бюджетирования на предприятии можно приравнять к его наличию, просто представьте, что в каждой строке такого несуществующего бюджета красуются жирные "нули". Вы и в этом случае управляете отклонениями, но отклонениями от нуля.

Сама комплексная система управления компанией на основании бюджетирования предусматривает выполнение очередности определенных шагов:

  1. Создаются в виде отдельного документа, либо в виде части положения об управленческом учете компании, принципы бюджетной политики компании. Такой документ содержит описание всех основополагающих принципов и процедур составления, принятия, выполнения бюджетов компании. Более детально содержание данного документа рассмотрим чуть ниже.
  2. Далее в соответствии с вышеизложенным документом реализуется цикл прогнозирования объемов продаж компании, составление бюджета продаж, составление бюджетов прямых и непрямых издержек, при необходимости также составляются бюджеты различных функциональных подразделений, проектов, отдельных процессов.
  3. На основании составленных по методу начислений бюджетов, доходов и издержек составляются аналогичные бюджеты на кассовой основе.
  4. Слияние (соединение) результатов более мелких бюджетов на основании метода начислений, дают главный бюджет предприятия или мастер-бюджет. В состав этого бюджета также входит кассовый бюджет, созданный на основании более мелких бюджетов, созданных на кассовой основе.
  5. Отдельно создаются примечания и пояснения к мастер-бюджету, которые являются его нераздельной составляющей и содержат необходимые пояснения и допущения, на основании которых построен мастер-бюджет.
  6. Мастер бюджет утверждается советом директоров, либо надзирательным советом, который тем самым разрешает принять главный бюджет компании к исполнению.
  7. При прошествии определенного контрольного периода, который чаще всего на предприятии составляет один месяц, формируется отчет о выполнении бюджета за истекший период, с учетом применения процедуры гибкого бюджетирования. Анализируются отклонения, актуализируется дальнейший бюджет, осуществляются управленческие коррективы в дальнейшей деятельности с целью минимизации последующих отклонений.

4. Положение о принципах бюджетной политики

Теперь рассмотрим принципы бюджетной политики компании. Как уже было сказано выше, такие принципы должны быть созданы в виде отдельного документа, либо быть составляющей частью более детально изложенного положения об управленческом учете компании.

Принципы бюджетной политики компании являются документом, во многих пунктах зависящим от специфики проведения операционной деятельностью компании, следовательно, данный документ не может быть полностью унифицирован и должен создаваться на каждом предприятии самостоятельно силами менеджмента компании, либо при помощи приглашенных извне специалистов – консультантов.

В таком документе следует не забыть об отображении следующих ниже изложенных моментов:

Дата начала бюджетирования. Документ должен содержать дату начала внедрения бюджетирования и обязательно дату начала управления компанией на основании бюджетов. Отметим, что данные даты скорее  всего не будут совпадать, так как при начальном внедрении бюджетов еще не осуществляется управление отклонениями, поскольку предыдущих бюджетов просто не существует в природе. Вот почему датой внедрения бюджетирования может служить любая дата на отрезке текущего года, в то время как датой начала управления на основе бюджетов может быть дата начала следующего финансового года. Иногда организации могут составлять бюджеты и переходить на управление на их основании не с начала финансового года, а, скажем, с определенного квартала, либо полугодия. Важной деталью является наличие временного промежутка между датой внедрения бюджетирования и датой управления на основании бюджетов достаточного для построения первых бюджетов. Практика показывает, что в случае бюджетирования только доходной части бюджетов (некоторые компании решают сначала бюджетировать только доходную часть) такой промежуток должен составлять не менее 3 месяцев для компании среднего размера. В случае же необходимости бюджетировать и издержки предприятия, процедура первоначального составления бюджетов может занять 6 и больше месяцев. Значит, если вы решили начать управление на основе бюджетов с 1 января 2005 г., то начинать работы по внедрению необходимо уже сейчас.

 

 

Рис.1 Схема составляющих главного бюджета (мастер-бюджета) компании

Период бюджетирования. Немаловажным пунктом, который должен быть указан в принципах бюджетной политики компании, является период бюджетирования. Речь идет о периоде, на который составляется бюджет. В большинстве случаев таким периодом является один год, хотя иногда организации осуществляют укрупненное стратегическое бюджетирование на период до 3 лет. Для организаций, деятельность которых зависит от небольшого количества практически одновременно исполняемых краткосрочных проектов, можно на изначальном этапе порекомендовать более короткий промежуток времени (например, полгода), и построение бюджетов на плавающей основе.

Уровни детализации в бюджетировании. В принципах бюджетной политики компании обычно указывается уровень детализации бюджетирования. При периоде бюджетирования в один год, чаще всего уровнем детализации выступает один месяц. Иными словами, это означает, что бюджет составляет и контролирует его выполнение помесячно. Иногда, в связи со спецификой операционной деятельности компании, используются другие уровни детализации. Так, некоторые финансовые учреждения используют в качестве уровня детализации одну неделю. Для крупнооптовых торговых предприятий иногда выручка бюджетируется с ежедневным уровнем детализации. При стратегическом бюджетировании, часто первый год планируется с ежемесячной детализацией, второй с ежеквартальной, а за третий подаются годовые цифры. Иногда, при еженедельном уровне детализации, более крупные промежутки создают простым группированием недель по четыре. Тогда, месяц не совпадает с календарным, а составляет ровно 4 недели и имеет продолжительность 28 дней.

Составляющие мастер-бюджета. Каждая компания самостоятельно может определять перечень составляющих главного бюджета предприятия или мастер-бюджета. Информацию о том, из каких элементов состоит мастер-бюджет компании, тоже отображают в принципах бюджетной политики компании. Обычно мастер-бюджет компании содержит пять составляющих (рис.1):

  • бюджет доходов и затрат компании, построенный на основании метода начислений;
  • кассовый бюджет или бюджет денежных поступлений и денежных проплат, построенный на основании кассового метода признания событий;
  •  прогнозируемый отчет о финансовых результатах компании;
  •  прогнозируемый баланс компании на конец бюджетируемого периода;
  •  примечания к мастер-бюджету.

Отметим, что первые две составляющих мастер-бюджета создаются на основе:

  • отдельных бюджетов, связанных с операционной деятельностью компании (например, бюджета продаж, бюджета закупок, бюджета производства, бюджета складских запасов, бюджета затрат прямого труда, бюджета затрат прямых материалов);
  • бюджетов отдельных функциональных подразделений, проектов, либо процессов, связанных с неоперационной деятельностью компании (например, бюджета новых проектов, бюджета рекламы, бюджета ретренингов персонала, бюджета отдела маркетинга, и т.п.).

Примечания к мастер бюджету. Отдельно в Принципах бюджетной политики компании описываю ключевые моменты, которые должны отображаться в примечаниях к мастер-бюджету. Среди них: принятые допущения, которые заложены в основу главного бюджета предприятия; детализация отдельных моментов, которые требуют дополнительных пояснений. В примечаниях должны быть изложении все те ключевые моменты, которые в последствии могут повлиять на принятие решения в процессе управления на основе бюджетов.

Схема составления бюджетов. К концептуальным принципам бюджетной политики предприятия следует также отнести схему, по которой происходит объединение бюджетов, которые в конечном итоге и составят главный бюджет компании. В Положениях иногда бывает целесообразно даже привести такую схему. При этом следует учитывать, что составление бюджета обычно начинается с бюджета продаж компании. На основании бюджета продаж, торговые компании создают бюджет закупок, а производственные компании дополнительно предварительно создают бюджет производства, бюджет затрат прямого труда, бюджет прямых материальных затрат и бюджет непрямых производственных затрат. Бюджеты прямых затрат, связанных с отдельными проектами компании, составляются отдельно подобным образом. Далее создаются бюджеты отдельных неоперационных функциональных подразделений (например, отдел маркетинга, отдел HRM) и отдельных сопутствующих процессов (например, реклама, переаттестация персонала, и т.п.). Для каждого из перечисленных бюджетов создается кассовый вариант. Составлению бюджета продаж предшествуют предварительные исследования рынка и составление возможного прогноза продаж.

Метод составления бюджетов. В Положении о принципах бюджетной политики компании отдельным пунктом оговаривается метод составления бюджетов. Метод составления касается математического принципа заложенного в основу составления бюджетов. В этом смысле можна выбрать между:

  • бюджетирования на основании «нулевой базы», когда для составления последующих бюджетов запрещено использовать клише предыдущих периодов. Этим достигается более высокий уровень инновационности в предложениях персонала;
  • бюджетирования на основании приростного метода, когда за базу выбирается бюджет предыдущего периода, элементы которого скорректированы на величину расчетного абсолютного прироста;
  • бюджетирования на основании индексации. В этом методе принцип аналогичен предыдущему, но коррекция прошлогодней базы производится индексным методом;
  • бюджетирования целевым методом.

График составления бюджетов. Отдельно оговаривается календарный план-график составления бюджетов. В нем описываются контрольные точки, даты на протяжении финансового года компании, которые служат вехами для проведения исследований рынка и прогнозирования продаж, составления отдельных видов бюджетов и составления главного бюджета предприятия, утверждения главного бюджета и контролем над его выполнением.

Отдельно в Положении о принципах бюджетной политики компании уделяется внимание порядку внесения измененений в бюджет, вопросам и процедурам контроля над выполнением бюджета, принципам и процедурам составления отчета о выполнении бюджета, принципам анализа отклонений от бюджетируемых величин, и, при необходимости, возможным процедурам реакции менеджмента на выявленные отклонения.

Составление и описание принципов бюджетной политики компании позволяет всем функциональным подразделениям компании осуществлять единонаправленые и скоординированные усилия по внедрению системы менеджмента на основании бюджетов.

Добавить комментарий




RedTram Украина