Как избежать финансовой петли в процессе роста или история про "хорошие" и "плохие" деньги

Теги: Михайло Колиснык, рынок, капитал, стратегия, инвестирование, инвестор

Недавно мир увидела книга Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора „Решение проблемы инноваций в бизнесе”, в которой авторы уделили значительное внимание взаимосвязи факторов стратегического роста и финансирование компании.

„Хорошие” и „плохие” ребята должны отличаться цветом шляп”.
Правило Голливудских вестернов

Про что мы с Вами не начали бы говорить,
мы всегда завершим разговором про деньги”

Правило отечественных менеджеров

1. За кулисами императива возрастания

“Про что мы с Вами не начали бы говорить, мы всегда завершим разговором про деньги,” – так недавно сказал один из моих знакомых менеджеров, цитируя своего шефа. И эта фраза может быть применена к большинству отечественных предприятий, в которых финансовые факторы становятся определяющими, перевешивая факторы маркетинга, брендинга и даже стратегического развития и роста. Вопрос соотношения и важности приведенных выше факторов всегда волновало современных менеджеров.

Недавно мир увидела книга Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора „Решение проблемы инноваций в бизнесе”1, в которой авторы уделили значительное внимание взаимосвязи факторов стратегического роста и финансирование компании. Выделяя фактор роста бизнеса, как наиболее важный фактор успеха компании на сегодняшнем этапе Кристенсен и Рейнор концептуально доказывают это и показывают роль инноваций в системе такого роста. Сам фактор роста выводится авторами к состоянию императива, состояния, альтернативы которому не существует.

Достаточно иллюстрированная примерами западных компаний, книга вызвала интерес читателя, быстро была переведена на русский язык, и сейчас отечественные менеджеры имеют возможность протестировать на практике применение ее концептуальных положений.

Автор также не устоял перед соблазном проанализировать сильные и слабые стороны постулатов Кристенсена и Рейнора, попробовав рассмотреть возможное их применение в отечественных условиях.

2. Пять концептуальных отличий в условиях применения

Хотя большинство практиков и научных работников склоняются к тезису, что рыночные отношения в Украине однозначно доминируют, тем не менее, некоторые концептуальные отличия в среде применения предложений для решения проблемы инноваций в бизнесе все-таки существуют. Приведем некоторые из них:

1. Авторы постоянно употребляют примеры, которые базируются на ожиданиях инвесторов относительно курса и доходности тех или других ценных бумаг. Отметим, что отечественный фондовый рынок находится на стадии низкой эффективности реагирования на информацию, а значит установить справедливость предложений авторов „The Іnnоvаtоr's Solution” пользуясь информацией из отечественных фондовых торгов будет проблематично.

2. Часть доказательств Кристенсена и Рейнора, построена на оценке инвесторов и менеджеров компании относительно будущих доходов и прибылей фирмы. Не поднимая фундаментальные устои теории ожидания, все же укажем, что в современных отечественных условиях лишь три из каждых десяти компаний имеют осознанную, формализованную стратегию. Остальные следуют стратегии спонтанной и не потому, что применяют прорывные инновации, а просто потому что порой не задумывались о необходимости планирования стратегии. Из каждых десяти компаний, которые имеют элементы осознанной стратегии, лишь три пробуют ее реализовать, а значит могут констатировать факт относительно оправданных или неоправданных ожиданий в реализации стратегии.

3. Отечественный рынок, будучи в среднем неплохо развитый в разных областях все-таки не настолько эффективный, насколько рынок западный. Как следствие, в некоторых областях существуют достаточно существенные ниши, заполнение которых зависит от скорости развития организаций.

4. Часть продуктов, которые на отечественном рынке могут считаться на самом деле революционными инновациями с точки зрения западных технологий, ничего нового собой не представляют. Это на самом деле означает возможность постоянного применения таких революционных инноваций теми организациями, менеджеры которых постоянно изучают зарубежный опыт.

 

Рис. 1. Модель быстрого и убыточного развития компании

 

5. Поскольку подавляющее большинство отечественных предприятий находится в условиях единоличной собственности или собственности небольшого количества людей, которые внедряют спонтанную стратегию случайным образом и строят свои ожидания на базе персонального восприятия, то на самом деле зависимость финансового развития предприятия согласно „хорошей” или „плохой” спирали зависит от восприятия личности, а не от объективного состояния вещей.

3. Прибыль или денежный поток

Финансовые аспекты роста компании рассматриваются авторами „The Innovator’s Solution” в контексте величин денежных потоков и прибылей (убытков) фирмы. Напомним, что денежные потоки являются атрибутами кассовой системы признания событий в финансах, в то время как прибыль (убыток) вычисляется на базе метода начислений.

В одной из предыдущих публикаций автора2 отмечалось, что не только прибыли (убытки), но и понятия доходов, продаж и понесенных затрат есть прерогативой финансового учета, который ведется по методу начислений. В соответствии с этим методы доходы (продажи) и затраты признаются такими тогда, когда они понесены фактически. В свою очередь, денежный поток, в частности денежные поступления, которые являются прямым результатом продаж фирмы, являются элементом учета, который ведется на кассовой основе. По данному методу доходы и затраты признаются тогда когда фактически поступили деньги на счет, или когда затраты были фактически оплачены.

Тем не менее практика функционирования предприятий убедительно показывает, что существует целый ряд элементов затрат и доходов, которые будут отнесены к разным временным промежуткам в зависимости от того, взят ли был за основу кассовый метод или метод начислений. Классическим элементом в этом случае следует считать финансирование капитальных затрат предприятия. Так, при покупке оборудования, по кассовому методу затраты будут признаны, когда данное оборудование будет оплачено, при применении метода начислений затраты, связанные с такой покупкой, будут отнесены на себестоимость ново созданной продукции в виде амортизации. Амортизация оборудования – исключительный атрибут учета по методу начислений и главный фактор, который отличает доходы и затраты, признанные по кассовому методу и методу начислений.


По кассовому методу:

  • денежные притоки признаются тогда, когда деньги фактически поступили счет фирмы;
  • денежные оттоки признаются тогда, когда они были фактически.


По методу начислений:

  • доходы признаются тогда, когда они были фактически заработаны;
  • затраты признаются тогда, когда они были фактически понесены.
     

Такая ситуация, приводит к тому, что расхождение чистых денежных потоков предприятия (совокупных денежных поступлений и оттоков) колеблется, как правило, намного существеннее, чем величина прибылей или убытков предприятия, вычисленных при использовании метода начислений. Как следствие, операционные доходы (продажи) предприятия сравнительно лучше поддаются прогнозированию на будущие периоды, чем денежные потоки. Вот почему значительная часть решений (за исключением обоснования эффективности новых проектов) принимаются менеджерами на основе методов, базирующихся на начислениях. Для того чтобы окончательно прояснить ситуацию приведем таблицу соответствия терминологии по первому и второму методам (табл.1).

Таблица 1.

 

Сравнения категорий кассового критерия признания событий и критерия начислений

 

Кассовый критерий признания событий в финансах Критерий признания событий на основе начислений
По кассовому методу:

· денежные притоки признаются тогда, когда деньги фактически поступили счет фирмы,

· денежные оттоки признаются тогда, когда они были фактически

По методу начислений:

· доходы признаются тогда, когда они были фактически заработаны;

· затраты признаются тогда, когда они были фактически понесены.

Соответствие категорий
Денежные притоки Доходы
Денежные оттоки от финансирования текущей деятельности Затраты
Капитальные инвестиции Амортизация
Чистый денежный приток (положительный чистый денежный поток) Прибыль
Чистый денежный отток (отрицательный чистый денежный поток) Убыток

 

Поскольку, как частично отмечалось выше, амортизация, незаработанные доходы, затраты будущих периодов, дебиторская и кредиторская задолженность, начисления и отсроченные налоговые активы и обязательства являются теми учетными регистрами, которые регулируют соотношения между учетами по методу начислений и кассовому методу, то абсолютно возможны ситуации, когда предприятия являются убыточными, имея деньги на счету, или имеют отрицательный чистый денежный поток от операционной деятельности, будучи в целом прибыльными. Первая ситуация часто возникает, потому что, амортизация, которая фактически является затратами предприятия, которые в денежном эквиваленте были понесены в виде инвестиций, уменьшает величину прибыли; вторая ситуация бывает тогда, когда предприятие, уменьшая операционную деятельность, в поисках выхода из затруднительного положения, начинает заниматься операциями непродолжительного характера, например распродавать собственное имущество.

 

Рис. 2. Модель замедленного, но прибыльного развития компании

 

Соотношения чистых денежных потоков и прибылей (убытков) предприятия на разных этапах его развития и есть отправной точкой для финансовой части теории инноваций Кристенсена и Рейнора.

4. Когда очень хочется прибыли

Один из моих знакомых маркетологов когда-то рассказал анекдот в котором покупатель спрашивал продавца „А почему так дорого?” – и слышал в ответ, - „Потому что очень денег хочется!”. В отличие от персонажей этого анекдота Кристенсен и Рейнор предлагают быть „терпимыми к росту и нетерпеливыми к прибыли”, что в их понимании представляет собой целый ряд приоритетов менеджмента в процессе развития компании. Покажем это на деловом цикле развития бизнеса, кое-что переработав и дополнив общеизвестную модель3.

Укажем, что общеизвестная пятистадийная модель развития компании включает в себя стадии „детства”, „выживания”, „успеха”, „взлета” и „зрелости ресурсов”. Для наших изложений используем определенную модификацию этой модели (рис.1,2), в которой будет указано 6 стадий с условными названиями „рождение”, „детство”, „юность”, „становление”, „зрелость” и „старость”. Для удобства пронумеруем эти стадии от единицы до шести в порядке, указанном выше.

 

Рис. 3. „Спасительная ” спираль развития компании по Кристенсену и Рейнору

 

 

Закономерности, приведенные на схемах (рис.1,2), были отмечены финансистами еще до появления книги „The Іnnоvаtоr's Solution”. Одна из этих схем (рис.1), посвященная варианту, при котором компания развивается исключительно быстро, быстрые темпы развития приводят к тому что в течение длительного периода времени компания находится в убытках. Вторая схема (рис.2) представляет более медленное развитие фирмы, в котором прибыль возникает на более ранних стадиях развития. Именно этот второй вариант развития указывается Кристенсеном и Рейнором как верный.

Рассмотрим эти варианты более детально.

В процессе быстрого и убыточного развития (рис.1) компания проходит стадии со следующим состоянием финансов.

На стадии рождения будущее компании не определено, равно как неизвестно будет ли пользоваться потенциальным успехом продукт компании. Как следствие, проникая с данным продуктом на рынок, компания устанавливает политику воздержанных цен. В результате чистые денежные потоки компании от операционной деятельности отрицательные. Объемы инвестиций в компанию предусматривают как развитие капиталовложений, так и пополнения рабочего капитала, которого не хватает вследствие отрицательного чистого денежного потока. Как результат, объемы инвестиций в компанию превышают компенсацию отрицательных денежных потоков от операционной деятельности. Из-за финансирования капитальных затрат в компании возникают значительные амортизационные начисления которые приводят к убыткам большим, чем даже и так отрицательный денежный поток от операционной деятельности. Тем не менее, компании на этом этапе лишь начинают путь в своем развитии, а их частные собственники или акционеры строят в собственном воображении собственное восприятие оценки надлежащего возрастания фирмы. На схеме такое восприятие, которое фактически формирует систему ценностей собственников компании, показано в виде линии тренда А.

Тем не менее, на стадии детства компания может продемонстрировать темпы развития, которые часто превышают предыдущие ожидания рынка. На этой стадии должен возникнуть положительный денежный приток от операционной деятельности, поскольку с ростом продаж и освоением рынка денежные поступления от таких продаж будут превышать денежное финансирование текущей деятельности. Планируя собственный стремительный рост на следующих этапах, менеджеры преимущественно принимают решение о реинвестировании положительного чистого денежного потока от операционной деятельности в рост компании. Тем не менее, потенциальные темпы роста преимущественно выше тех, которые может обеспечить собственный положительный чистый денежный поток, а поскольку собственники на этом этапе не желают делать дополнительных капиталовложений, то менеджерами часто принимается решения о привлечение кредитных ресурсов и инвестировании роста компании взаймы. Поскольку при развитии компания и дальше быстрыми темпами наращивает фиксированные активы, то прирост амортизации превышает прирост чистого денежного потока, который дальше делает компанию убыточной.

 

Рис. 4. „Смертоносный штопор” в развитии компании по Кристенсену и Рейнору

 

 

Следующей стадией развития компании наступает юность. Компания развивается темпами, которые опережают положительную величину ее денежных потоков. Прирост амортизационных отчислений и далее существенный, к нему прибавляются значительные процентные затраты и наращивание компанией накладных затрат, темпы возрастания которых также могут превышать темпы возрастания чистого денежного потока. Все это приводит к продолжению убыточности компании. Нет ничего парадоксального в том, что при такой ситуации компания продолжая расти, и дальше остается убыточной, или, как показывает практика в наших украинских условиях, убытки даже нарастают. Менеджеры успокаивают себя и собственника тем, что такая ситуация нормальная в условиях быстрого роста. Акции фирмы в настоящее время продолжают стремительно расти вверх, а у собственников (акционеров) создается восприятие того, что так будет всегда. Они пробуют прогнозировать темпы развития компании в соответствии с линией тренда В (рис.1). На этом этапе компания берет кредиты, возвращает их и снова берет, часто, еще не успев возвратить предыдущие. Весь положительный денежный поток реинвестируется в развитие бизнеса что дальше по спирали приводит к приросту амортизации, процентных затрат, других накладных затрат. В этот момент на рынке, как правило, существует масса других неразвитых и достаточно привлекательных альтернативных бизнесов, тем не менее, зациклившись на росте, собственники отвергнут их.

Только замедление темпов роста делает фирму прибыльной в этих условиях. Тем не менее, замедление роста означает переход компании на качественно новый этап развития – этап становления. На этом этапе темпы развития компании замедляются в силу ряда объективных и субъективных причин. Возможно, перестал расти рынок продукта компании, или/и заострилась конкуренция. Поскольку ожидания собственников (акционеров) компании остаются на предыдущем уровне, то для того, чтобы поддержать курс акций хотя бы на предыдущем уровне, руководству приходится выплачивать дивиденды. Компания становится прибыльной, поскольку на этом этапе ее темпы прироста фиксированных активов замедляются, а амортизация может даже наоборот уменьшаться. Переориентироваться на прибыль заставляет также и необходимость выплачивать дивиденды; порой для того, чтобы продемонстрировать прибыльность компании, приходится вводить достаточно жесткий контроль над накладными затратами. Менеджеры компании пробуют искать новые доходные проекты, чтобы инвестировать в них, тем не менее, будучи и дальше ориентированными на стойкий рост, они вынуждены с одной стороны все большие суммы направлять на выплату дивидендов (в особенности при использовании прогрессивной дивидендной политики), обслуживания долгов, и финансирования жестко контролируемых накладных затрат. Остатки свободного денежного потока недостаточны для финансирования тех новых проектов, которые обеспечат быстрый рост, а другие проекты, которые обещают лишь постоянный небыстрый рост, должны быть отброшены из-за прерогативы быстрого роста.

В таком состоянии компания вступает в этап зрелости и стабилизации на рынке. Рынок распределен полностью, статус-кво участников закреплен, компания перестает расти. В этот момент времени начинает падать величина чистого денежного потока компании от операционной деятельности. Стабилизация на рынке означает переход к преимущественно ценовой конкуренции, оптимизация прямых затрат ограничена, все это не оказывает содействия возрастанию денежного потока. Из-за положительной дивидендной политики и старания поддержать курс акций величина выплаченных дивидендов, возросши к рекордной отметке, стабилизируется на определенном уровне, существенно обременяя чистый денежный поток компании. Амортизационные отчисления падают к рекордно низкой отметке, приводя к образованию прибыли и ее налогообложения. И вот, парадоксальная ситуация, прибыль есть, а денег чтобы инвестировать в новые проекты нет, менеджеры и собственники компании уже согласные инвестировать даже в проекты, которые не обещают быстрого роста, тем не менее, преимущественно эти проекты уже внедрены другими „партнерами по рынку” компании. Ища что-то новое, кардинально новое, компании согласны из-за недостатка денежного потока финансировать его в кредит, но это лишь уменьшает прибыль и свободный денежный поток. Если на этом этапе компания не выберется из тяжелого положения, то...

...наступит последний этап в жизни компании – безрадостная старость. На этом этапе положительного денежного потока от операционной деятельности может не хватать для выплаты дивидендов. Ожидания акционеров стабильного развития компании по тренду С не оправдываются, компания идет вниз как, причем как по объему операционной деятельности, так и по курсу акций. Руководство думает о снижение дивидендных выплат, но это приведет к дальнейшему падению курса. Поскольку чистого денежного потока от операционной деятельности не хватает, компания финансирует дивидендные выплаты за счет чистых денежных потоков от операций непродолжительного характера. Компания распродает собственное имущество. Пытаясь выкарабкаться, приглашают новых, „дорогих” менеджеров с большим опытом антикризисного менеджмента, но это не всегда помогает. О новых проектах уже не идет речь, собственники спешат получить хотя бы последние дивиденды.

При наиболее плохом развитии событий в системе менеджмента наступает коматозное состояние, менеджеры вместо управления компанией старательно обновляют последними своими „достижениями” собственные резюме, которые должны пригодиться в скором времени при собеседовании и приеме на новую работу. Еще некоторое время и в компании наступает паралич денежных притоков, чистый денежный поток становится отрицательным. В структуре менеджмента компании и в ее оценке внешними контрагентами нарастают необратимые изменения – все знают, что компания коллапсирует, но помощи ждать ниоткуда. Наступает остановка операционной деятельности и дальше уже арбитражный управляющий - патолог-анатом неуспешного бизнеса – попробует сделать разрез предыдущих событий для того, чтобы установить, что же действительно было причиной летального их развития.

Возможно, немного раньше, на этапе становления, спасительное дополнительное финансирование могло бы спасти фирму, но в наше время „сундуки с брильянтами” на председателя героев-менеджеров (собственников) падают лишь в голливудских вестернах и романах Джека Лондона (вспомните завершение романа „Сердца трех”).

Для избежания обрисованной мной безрадостной перспективы „правильный” образ жизни компании нужно было вести еще в глубокой юности. Так, в конце концов, указывают Кристенсен и Рейнор. Этот сценарий развития событий изображен мной выше на схеме (рис.2). Основное еге концептуальное отличие проявляется на этапе юности, когда менеджеры и собственники компании сознательно соглашаются в системе собственных ценностей на менее стремительное развитие, но на более раннюю прибыльность. В буквальном формулировании этого Клейтоном Кристенсеном и Майклом Рейнором это звучит как необходимость менеджеров и собственников „быть терпеливыми к росту”, но нетерпеливыми к прибыли.

Это нашло свое отображение на схеме (рис.2) в виде финансовых параметров на этапе юности компании. Как видим на схеме, при менее стремительном росте, положительный денежный поток не весь реинвестируется в рост данного бизнеса, из-за умеренной амортизации и, в случае надлежащего контроля над уровнем накладных затрат, компания раньше становится прибыльной, а часть свободного денежного потока может направляться на развитие новых бизнесов, которые также обещают стабильный и постепенный рост. Поскольку восприятие целей воздержанного роста и ранней прибыльности отвечает системам ценностей данной организации, то они воспринимаются как нормальные и при финансировании новых проектов.

Тогда каждая стадия жизненного цикла организации начинает длиться дольше, и даже при наступлении этапа „старости”, у собственника остаются другие, созданные еще в эпоху „юности” данной компании новые проекты, которые как раз к этому времени доходят до этапа деловой „зрелости”.

5. Спасительная спираль Кристенсена и Рейнора

Развитие событий, описанное нами на примере делового цикла бизнеса, интерпретируется авторами „The Іnnоvаtоr's Solution” как „спасительная” спираль развития компании (рис.3). Комментируя данную спираль, авторы подчеркивают, что при благоприятном развитии событий рост фирмы происходит нормально и постепенными темпами. При этом возникновение прибыли возможно на более ранних стадиях развития фирмы, а часть свободного денежного потока от операционной деятельности фирма способна инвестировать в новые проекты. Поскольку фирма сама развивается воздержанными темпами, демонстрируя прибыльность, то и новые проекты, которые обещают развиваться по этим критериям, также оцениваются менеджерами и собственниками бизнеса положительно. Итак, проекты, которые не обещают быстрого роста, но обещают прибыльность, совместны с ценностями фирмы и преимущественно принимаются.

В условиях ранней прибыльности необходимость в особенности жестком контроле накладных затрат не возникает, а жизнеспособная стратегия прибыльности контролируется в ходе неконтролируемых процессов. При этом новые предприятия, образованные в результате отбора проектов с умеренным ростом и ранней прибыльностью, не требуют ни больших капиталовложений, ни внешнего привлечения долгового капитала. Как следствие, все ресурсы вложенные в рост, действительно обеспечивают рост бизнеса, а не рост накладных затрат или платы за обслуживание долговых ресурсов.

6. ”Петля” отечественного менеджера или легенда про „овертрейдинг”

Совсем другой может быть судьба фирмы в том случае если, поспешив с финансовым ростом, управленцы „введут” бизнес в коловорот событий, названных Клейтоном Кристенсеном и Майклом Рейнором смертоносным штопором (рис.4). В этом случае развитие компании происходит по заранее „неправильному” сценарию, базирующемуся на ускоренном росте и возможной начальной убыточности. Тогда при замедлении роста развития компании (а такое замедление обязательно неизбежно наступает через ряд объективных и субъективных причин) происходит изменение ценностей компании. Для поддержания дальнейшей стоимости акций компании приходится обеспечивать значительный дальнейший рост прибыли и начинать осуществлять дивидендные выплаты. Для этого менеджерам приходится реализовывать разнообразные программы активной реализации осознанных стратегий, применять новейшие инструменты мотивации, контроллинга, бюджетирования. Для дальнейшего роста в этих условиях становятся необходимыми значительные инвестиции, которые в особенности на отечественном рынке привлечь достаточно тяжело. Но, даже при их получении, обеспечение дальнейшего темпа прироста прибыли компании становится проблематичным. Таким образом, менеджеры сами для себя создают петлю в виде замкнутого круга из необходимости обеспечения ускоренного роста и пожизненной убыточности.

В особенности актуальной эта ситуация есть в украинских условиях, когда пройдя через ситуацию типичного „овертрейдинга” и взрывоподобного возникновения новых рынков, компании в борьбе за часть таких рынков задают такой темп роста, поддержать который в последующем они не в состоянии.

7. Что делать?

Как резюме своего исследования авторы „The Іnnоvаtоr's Solution” предлагают несколько принципов успеваемости в росте, которые приведены ниже:

  • нужно создавать новый бизнес как можно раньше, в момент когда свободный денежный поток разрешает это, а накладные затраты еще не такие высокие. Позднее будет поздно, свободные деньги уже никогда не появятся;
  • нужно постоянно отделять новые бизнес единицы от основной компании, тогда, в случае гибели определенной части из них, основной бизнес не пострадает. Чем больше таких единиц, тем лучше и выше ваша жизнеспособность. Пока возможно, отделенные бизнес единицы должны создаваться основной компанией на регулярной основе;
  • необходимо лишь минимально инвестировать в новые отделенные бизнесы-единицы. Демонстрируя раннюю прибыльность, эти бизнес единицы продемонстрируют этим самым потенциал роста за счет собственного реинвестирования свободных денежных потоков.

Еще один совет, оцените, как новообразованные бизнес единицы выглядят в контексте портфеля бизнесов, которые находятся в структуре вашего объединения, новообразованные бизнесы должны уменьшать общий риск.

 


[1] Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. (Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor The Innovator’s Solution. Creating And Sustaining Successful Growth. – Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts).

[2] Михаил Колесник „Методы прогнозирования продаж компании”, kmbs-studio, № , 200 р.

[3] Источник: Neil C. Churchhill and Virginia L. Lewis “The Five Stages of Small Business Growth”, Harvard Business Review, May-June 1993, 30-50.

По материалам "Innovations.com.ua"

Добавить комментарий




RedTram Украина