Принципы рационального бюджетирования или дороги, которые мы выбираем[1]

Теги: Михайло Колиснык, бюджетирование

Эта статья для тех менеджеров и владельцев фирм, кто сделал свой выбор в управлении бизнесом. Она для тех, кто выбрал дорогу бюджетирования. Ибо те, кто выбрали эту дорогу в бизнесе, на самом деле решили двигаться по дороге вообще! Объясним это более детально.

"Выработка бюджета есть искусство
равномерного распределения разочарований"

Морис Станс,
директор Бюджетного бюро США

"Бюджет все равно, что совесть: от расходов
он не удерживает, но вызывает чувство вины"

Неизвестный автор

"Боливару не снести двох" эту известную фразу, взятую из не менее известной новеллы О.Генри "Дороги, которые мы выбираем" мы иногда используем, когда необходимо подчеркнуть безысходность трудного, но необходимого решения. Да и название самой новеллы показывает, что герои повествования уже сделали свой выбор.

Урок 8 [2]. Дороги, которые мы выбираем

Часто, среди задаваемых вопросов о сущности и целесообразности составления бюджетов на предприятии, оппоненты в качестве контраргументов выдвигают тезисы о невозможности составления бюджетов в условиях "одной, отдельно взятой страны". Основные факторы препятствующие внедрению системы бюджетирования отечественных компаний в их понимании сводятся к наличию "особенностью национальной специфики" связанной с изменчивостью бизнес-среды.

Увы, на земном шаре нет страны, где бы не было изменяющейся бизнес-среды. Более того, декларирование "особенностей ведения национального бизнеса" преимущественно характерно для стран с не особенно сильным экономическим развитием. И наоборот, практика функционирования мировой рыночной системы убедительно показывает, что традиционно хорошо экономически развитые страны предпочитают не декларировать собственную "национальную экономическую специфику". Один мой коллега, профессор Варшавской школы экономики, говорит: "Весь земной шар – это огромное кладбище стран третьего мира, которые декларируют национальную специфику".

Поэтому, следует констатировать факт, что эпоха становления рыночных отношений в нашей стране давно завершилась, мы работаем в условиях функционирования таких же рыночных законов, как и любая другая страна с рыночной ориентацией. Как они так и мы находимся в непрерывном процессе совершенствования этих законов. И как следствие, и другие страны и мы можем использовать одни и те же финансовые инструменты (в частности бюджетирование), которые могут одинаково эффективно работать независимо от страны применения, при условии соблюдения требований юридической и законодательной среды, которая действительно является специфичной для каждого государства.

Итак вернемся к бюджетированию. Как уже отмечалось в предыдущей статье бюджеты бывают статическими и гибкими. Для статических бюджетов характерно планирование единовозможного исхода объема продаж фирмы.

В дальнейшем мы будем называть такой объем продаж деловой активностью фирмы. Вообще, уровень деловой активности фирмы - это уровень ее продаж и производства при условии неизменной величины запасов готовой продукции. При этом подразумевают, что производство работает не на склад, а все, что производится – продается. Таким образом статический бюджет всегда составляют только для одного варианта деловой активности. Т.е. в таком бюджете заложены объемы продаж, которые являються целевыми – их обязательно должна достичь компания.

Естественно, что такой бюджет еще никогда и никто на выполнил точно на все 100%!

С этой точки зрения, статический бюджет действительно является инструментом распределения разочарований. Впрочем, никто и не ожидает, что компании удастся точно и полно воссоздать заложенные в статическом бюджете продажи. Практика показывает что точного выполнения статического бюджета не достигают не только отечественные но и западные компании.

 

Гораздо более важной является информативная функция статического бюджета. Несмотря на гарантированные отклонения действительного состояния от данного бюджета, мы действительно, можем анализировать отклонения от нормы, заложенной в бюджете. Можем считать такой бюджет "управленческой совестью", поскольку отклонения от него должны вызывать чувство вины у менеджера.

В отличие от статических бюджетов, гибкие бюджеты – это фактически совокупность нескольких статических бюджетов рассчитанных для разных уровней деловой активности компании. Предполагается, что в результате изменчивости бизнес-среды будет достигнут такой фактический уровень деловой активности фирмы, который достаточно близко находится к одному из заложенных в гибкий бюджет деловых уровней. В этом случае принято анализировать отклонения фактических значений от тех показателей бюджета которые соответствуют близлежащему бюджетному деловому уровню.

И опять, несмотря на то, что бюджетные и фактические уровни затрат и деловой активности не совпадают необходимо осуществлять менеджмент отклонений. Менеджмент отклонений – это концепция менеджмента деятельности предприятий, при котором управление осуществляется способом регулярного влияния на отклонения от запланированных событий вместо влияния на события целиком, для того чтобы они вообще произошли.

Бюджеты, как нельзя лучше подходят для реализации концепции менеджмента отклонений, так как при его наличии все усилия организации скоординированы для осуществления запланированных событий, а менеджеры воздействуют только на возникшие отклонения от плана.

Отметим, что это намного эффективнее и приятнее, каждый день управлять отклонениями в заранее запланированных событиях, чем "тушить" внезапно возникшие производственные "пожары", возникновение которых могло быть запланировано и заложено в бюджет заранее.

Таким образом, статический бюджет напоминает хорошую дорогу с отличной видимостью и перспективой, по которой мы собираемся двигаться в следующем финансовом году. Мы видим, что нас ждет впереди, мы знаем нашу цель или пункт предназначения, мы концентрируем собственные усилия, для того чтобы придерживаться этой дороги.

 

Если бизнес-среда изменчива настолько, что придержаться одной дороги, одного статического бюджета тяжело, то конструируем гибкий бюджет, что равносильно для нас возможности двигаться, выбирая из нескольких, идущих в одном направлении дорог.

Ну, а если не составлять бюджет вообще?.. Маленькие компании с нерегулярным уровнем доходов и затрат конечно не будут составлять его. Но не потому, что им тяжело предвидеть будущую деловую активность. Просто, ценность результата, который мы получаем при бюджетировании, не должна превышать затраты на его составление. Как следствие составление бюджетов текущей деятельности для маленьких компаний не всегда целесообразна. Но даже маленькие компании часто составляют бюджеты капиталовложений и их окупаемости и, как следствие, движутся дорогами, которые они выбирают.

И все-таки. Можно ли жить без бюджета вообще, можно ли управлять фирмой. Конечно можно. Некоторые фирмы так и делают. Смоделировать такую ситуацию при езде на автомобиле по дороге очень просто. Необходимо выехать на скоростную магистраль, разогнаться до приличной скорости и … свернуть под откос на бездорожье. Пеньки, колоды, буераки и "рвы отеческой земли" смоделируют для вас события, которые мы не предусмотрели. Ну, как, расхотелось пробовать?..

Самое поразительное, что некоторые фирмы всю жизнь ездят по такому бездорожью, считая его единственным приемлемым путем. Просто им очень не хочется самим строить дорогу, а готовой, увы нет. Впрочем, построение новых дорог всегда оставляло желать лучшего на Руси. Не согласны? Вспомните А.С.Пушкина.

Урок 9. Хорошая дорога изобилует указателями

А теперь давайте зажмурим глаза и представим себе чудесную дорогу. Дорогу будущего. Дорогу, которая приведет нас к цели. Эта дорога, не в пример той, которую описал великий классик, чудесно обустроена. И мосты не гниют. И указатели на месте. Что может быть в бюджете аналогом дорожного указателя? Конечно определенные нормы и нормативы. Без них невозможно знать правила бюджетной дороги. Без указателей не знаешь куда попадешь. Благо мы сами строим свою дорогу (бюджет), нам самим создавать указатели и знаки.

Одними из наиболее важных - являются коэффициенты инкассации наличности. Коэффициенты инкассации наличности показывают, какая часть продаж текущего месяца оплачивается, возвращается деньгами в том же месяце, а какая в последующих.

В предыдущей своей статье на примере условной компании Any Corporation, Inc. при построении бюджета продаж и денежных поступлений мы приняли эти коэффициенты равными 30% и 70% соответственно. Это означало, что 30% продаж текущего месяца будут оплачены (возвратят денежные поступления) в том же месяце, что и продажи, а остальные 70% возвратятся в виде денег в следующем месяце. Покажем на примере той же компании Any Corporation, Inc. как такие коэффициенты можно рассчитать.

Расчет таких коэффициентов приведен нами в таблице 3[3]. При этом мы воспользуемся теми самыми исходными данными относительно прошлых продаж компании Any Corporation, Inc.,

Расчет коэффициентов инкасации коипании Any Corporation, Inc. на 20XX плановий год

загрузить таблицу

которые были приведены в предыдущей статье. Для удобства читателя мы воспроизводим те строки, которые касаются количества, цен и объемов продаж двух продуктов компании Any Corporation, Inc. (табл.3, стр.1-5).

Будем считать, что компания была создана вначале 20ХХ-1 года и это исторические данные ее первого года деловой активности.

Также, в качестве исторических данных зададимся поступлениями от продаж фирмы. Они приведены в той же таблице (табл.3, стр.6, кол.3-14). На практике, эту информацию финансовые менеджеры компании могут легко получить из банковских выписок за соответствующий период.

Далее, в качестве исходной информации для расчета коэффициентов инкассации следует использовать реестр старения дебиторской задолженности.

Являясь обычным документом финансового учета, такой реестр обычно содержит информацию о возрастной структуре дебиторской задолженности компании на определенный момент времени. Он показывает абсолютные и относительные величины дебиторской задолженности, термин давности которой составляет:

  • от 0 до 30 дней;
  • от 31 до 60 дней;
  • от 61 до 90 дней;
  • свыше 90 дней.

Очевидно, что дебиторская задолженность, термин давности которой превышает 90 дней, обычно имеет весьма низкую вероятность быть оплаченной, но это больше касается качества такой задолженности. В принципе, безнадежная дебиторская задолженность и невозвращение в виде денежных поступлений определенного количества продаж тоже может быть заложено в бюджет.

В качестве исходных данных, нами приводится информация о реестре старения дебиторской задолженности компании Any Corporation, Inc. помесячно на протяжении всего прошлого фактического года (табл.3, стр.7-11, кол.3-14). В данном реестре общая сумма дебиторской задолженности по месяцам составляет сумму соответствующих дебиторских задолженностей относящимся к разным возрастным группам. В течении января, февраля и марта некоторые группы более длительной дебиторской задолженности отсутствуют так как по изначальных условиях компания функционирует на рынке первый год.

Рассмотрим как меняется сумма дебиторской задолженности и происходят денежные притоки за счет продаж февраля (табл.3, кол.4). В феврале продажи фирмы составляли 2625,00 тыс. долл. (табл.3, стр.5, кол.4), в то время как денежные поступления составили 1856,79 тыс. долл. (табл.3, стр.6, кол.4). За данными реестра старения дебиторской задолженности состоянием на конец февраля, сумма дебиторской задолженности термин давности, которой не превышает 30 дней, составляет 1846,62 тыс. долл. (табл.3, стр.7, кол.4)

Следовательно, 778,38 тыс. долл. (табл.3, стр.12, кол.4) это сумма денежных поступлений от продаж февраля, которые вернулись на фирму в том же месяце. Рассчитать эту сумму в целом несложно:

778,38 тыс. долл. = 2625,00 тыс. долл. - 1846,62 тыс. долл.

Аналогично рассчитываются поступления текущего месяца по другим месяцам.

Для вычислений поступлений, которые опаздывают на месяц и придут уже, например, в марте следует проследить, как изменилась величина дебиторских задолженностей соответствующих возрастных групп. Поскольку проходит период длинной в месяц, то имеет смысл сравнивать величину "30 дневной" группы дебиторской задолженности в феврале с "60 дневной" группой в марте. Первая - фактически составляет 1846,62 тыс. долл. (табл.3, стр.7, кол.4), а вторая - 12,56 тыс. долл. (табл.3, стр.8, кол.5). На самом деле это одна и та же дебиторская задолженность, вернее то, что от нее осталось спустя месяц. Следовательно, в марте в виде денежных потоков было инкассировано 1834,06 тыс. долл. (табл.3, стр.13, кол.4). Найти эту сумму нетрудно:

1834,06 тыс. долл. = 1846,62 тыс. долл. - 12,56 тыс. долл.

Другие расчеты проводят аналогичным образом.

Сам коэффициент инкассации для определенного периода t можно рассчитать как соотношение изменения дебиторской задолженности в определенном интервале, который соответствует данному периоду к общей величине продаж данного периода. Целесообразно использовать формулу:


где ∆ARt+∆t - изменение дебиторской задолженности, которая возникла в месяце t, на протяжении периода t+∆t, тыс. долл.;

Salest – продажи компании за месяц t , тыс. долл.;

∆t – период опоздания денежных поступлений по сравнению с месяцем продаж.

Воспользовавшись приведенной формулой можно вычислить коэффициенты инкассации для каждого месяца. Так, для мартовских поступлений от продаж февраля этот коэффициент составит 69,869% (табл.3, стр.17, кол.4). Ее найти просто:

69,869% = 1834,06 тыс. долл. / 2625,00 тыс. долл.

Аналогично вычисляются все другие коэффициенты.

Для составления будущих кассовых бюджетов наиболее походящими являются среднемесячные величины этих коэффициентов, рассчитанные как простое среднее арифметическое коэффициентов для одинаковых периодов запоздания денежных поступлений. Результатом расчета таких коэффициентов приведены в последней колонке таблицы (табл.3, стр.16-19, кол.15). Итак соответствующие коэффициенты инкассации составляют 29,4%; 70,0%; 0,3% и 0,2%. Пренебрегая значениями двух последних, используем для бюджета два первых и принимаем их равными 30% и 70% соответственно.

Урок 10. Хорошая дорога позволяет экономить горючее (бюджет запасов и закупок)

Конечно, каждый водитель знает что от качества дорожного покрытия зависит расход топлива, а следовательно и прямые материальные затраты на поездку. Рассмотрим бюджет прямых материальных затрат и покажем как он разрешает оптимизировать логистику закупок и складских запасов.

Ниже в таблице приведен бюджет прямых материальных затрат и закупок компании Any Corporation, Inc. (табл.4). Как и в предыдущих примерах, для составления такого бюджета используем исходные данные из бюджета производства приведенного в предыдущей статье.

Будем считать, что для производства двух продуктов компании А и В. Нам необходимо использовать два вида материалов условно названых "альфа" и "бета".

Итак, необходимый объем производства продуктов компании приведен в качестве исходных данных (табл.4, стр.1,6, кол.3-14). Кроме того, зададимся исходными данными относительно удельных норм расхода материалов на единицу продукции (табл.4, стр.2,3, кол.3-14) для продукта А, и (табл.4, стр.7,8, кол.3-14) для продукта В.

При помощи простого умножения находим потребность в расходе материалов их расчета на объем производства. Информация об этом содержится в (табл.4, стр.4,5, кол.3-14) для продукта А и (табл.4, стр.9,10, кол.3-14) для продукта В.

Далее, исходя из потребности материалов, формируем бюджет их закупки. При этом учитываем возможное наличие переходящих остатков на начало и конец месяца. Для такого учета можем воспользоваться формулой аналогичной к той, которая уже приводилась нами в предыдущей статье.

Например, рассмотрим как формировался бюджет закупки материала "альфа" в феврале. В качестве исходных предпосылок принималось условие, что остаток на конец месяца должен составлять 15% потребности в материале следующего месяца. Как следствие, желаемый остаток материалов на конец февраля (табл.4, стр.12, кол.4) составляет:

26,916 тыс.кг = 15% х 179,437 тыс.кг (табл.4, стр.11, кол.5)

Бюджет прямых материальных затрат и закупок компании Any Corporation, Inc. на 20ХХ плановый год

загрузить таблицу

Взаимосвязь переходящих остатков запасов, объема закупок для февраля месяца по материалу "альфа" выглядит следующим образом (табл.4, стр.11-15, кол.4):

26,916 тыс.кг + 166,295 тыс.кг – 24,944 тыс.кг = 168,266 тыс.кг

Далее необходимый объем закупок февраля 168,266 тыс.кг. (табл.4, стр.15, кол.4) просто умножаем на цену материала "альфа" 0,45 долл./кг (табл.4, стр.16, кол.4) и вычисляем стоимость закупки материала "альфа" 75,720 тыс.долл. (табл.4, стр.17, кол.4).

Аналогично производим расчет стоимости закупки материала "бета".

Общая стоимость закупки материалов будет составлять сумму стоимостей закупки обеих материалов в соответствующих месяцах. Так, общая стоимость закупки материалов в феврале 98,130 тыс. дол. (табл.4, стр.25, кол.4) находится как сумма закупок материала "альфа" 75,720 тыс.долл. (табл.4, стр.17, кол.4) и "бета" 22,411 тыс. дол. (табл.4, стр.24, кол.4).

Отметим, что сам факт закупки еще не означает мгновенной оплаты этих закупок. Поэтому отдельно следует составить бюджет оплаты материалов (табл.5). В качестве исходных предпосылок принимаем, что только 40% закупок текущего месяца оплачивается компанией в том же месяце. Остальные 60% закупок мы оплачиваем на месяц позже. Таким образом, оплата февральских закупок, общей стоимостью 102,130 тыс. долл. (табл.5, стр.1, кол.4) будет произведена следующим образом:

  • оплачено в феврале: 40% х 102,130 тыс. долл. = 51,605 тыс.долл. (табл.5, стр.3, кол.4);
  • оплачено в марте: 60% х 102,130 тыс. долл. = 51,605 тыс.долл. (табл.5, стр.3, кол.5).

Вычисление суммарных значений данного бюджета по горизонтали и по вертикали дает возможность установить необходимые объемы денежных выплат.

Урок 11. На хорошей дороге мы отдыхаем за рулем (бюджет прямых затрат труда)

Согласитесь, дорогой читатель, что чем лучше дорога, тем меньше устает водитель. Иными словами, экономятся его энергетические затраты. То же самое происходит и с компаниями, менеджеры которых составляют бюджет прямых материальных затрат. Такой бюджет разрешает лучше контролировать данные затраты и управлять фактическими отклонениями от бюджетных величин.

Покажем, как составить такой бюджет на примере компании Any Corporation, Inc. (табл.6). Во многом составление такого бюджета идентично составлению бюджета прямых материальных затрат, просто вместо различных видов материалов присутствуют различные операции. Для нашего примера для изготовления любого из двух продуктов компании необходимо две операции X и Y.

Задавшись исходными данными относительно трудоемкости каждой операции при изготовлении каждого продукта . (табл.6, стр.2,3,7,8, кол.3-14), и взяв из бюджета производства те количества продуктов компании, которые необходимо произвести (табл.6, стр.1,6 кол.3-14), мы находим объем прямых трудозатрат на изготовление производственной программы сначала по отдельных операциях (табл.6, стр.4,5,9,10, кол.3-14), а потом полную сумму прямых трудозатрат (табл.6, стр.11, кол.3-14).

Так полные трудозатраты прямого труда в бюджетируемом феврале составят 261,586 тыс. долл. (табл.6, стр.11, кол.4):

261,586 тыс. долл. = 27,89 тыс. долл. + 5,578 тыс. долл. + 87,738 тыс. долл. + 140,38 тыс. долл.,

в свою очередь, например затраты прямого труда по операции Х для продукта А составят 27,89 тыс. долл. (табл.6, стр.4, кол.4):

27,89 тыс. долл. = 55,779 тыс. шт. х 0,5 н-час./шт.

Для расчета стоимостных показателей полной трудоемкости производственной программы зададимся тарифными ставками стоимости операций X и Y (табл.6, стр.13,16, кол.3-14).

Произведение соответственной тарифной ставки на полную трудоемкость операции даст стоимость прямых трудозатрат по данной операции. Так в феврале для операции Х стоимость прямых трудозатрат составила 173,442 тыс.долл. (табл.6, стр.14, кол.4):

173,442 тыс.долл. = 115,628 тыс. н-час.. х 1,50 дол./н-час..

Аналогично производим расчеты для второй операции и рассчитываем фонд оплаты затрат прямого труда как сумму стоимости прямых затрат по каждой из операций. Та к для февраля фонд оплаты прямого труда составит 428,869 тыс.долл. (табл.6, стр.18, кол.4).

Бюджет прямых закупок и их оплаты компании Any Corporation, Inc. на 20ХХ плановый год, тыс. долл.

загрузить таблицу

Бюджет прямых затрат труда и ее стоимости компании Any Corporation, Inc. на 20ХХ плановый год, тыс. долл.

 

загрузить таблицу

загрузить таблицу

Расчет данной величины прост:

428,869 тыс.долл. = 173,442 тыс.долл. + 255,427 тыс.долл.

Одной из важнейших особенностей бюджета является возможность планирования налогов и отчислений. Очевидно, что стоимость оплаты прямого труда является частью фонда заработной платы предприятия в целом и, как следствие, требует учитывания налогов и отчислений, которые производятся в зависимости от величины такого фонда.

Поскольку ранее проведенное нами исследование в области персональных финансов показывает, что при среднемесячном начислении заработной платы в размере 517 грн. нагрузка налогами и отчислениями этой суммы составит 41,755%, то в целях бюджетирования примем, что такая нагрузка на фонд оплаты затрат прямого производственного труда составит 42%.

Расчет таких отчислений приводим в данном бюджете (табл.6, стр.19, кол.3-14). Так, например, для бюджетируемого февраля сумма таких отчислений составит 180,125 тыс.долл. (табл.6, стр.19, кол.4):

180,125 тыс.долл. = 42% х 428,869 тыс.долл.

Предвижу негодование читателей при созерцании столь внушительной суммы отчислений, но это только следствие законодательной и налоговой среды, в которой мы живем.

Итогом данного бюджета есть расчет полной стоимости прямых трудозатрат, включая налоги и отчисления (табл.6, стр.20, кол.3-14). Эту величину просто получить сложив две предыдущие строчки данного бюджета.

Урок 12. Несколько слов об аптечке и огнетушителе (бюджет накладных производственных затрат)

Как часто, уважаемый читатель, отправляясь в дорогу, мы сетуем на необходимость брать с собой множество вещей и людей (например, включая собственную тещу), которые не только не помогают продвигаться вперед, но и иногда даже мешают. Но, если без тещи Вы, все-таки, вполне можете совершить поездку, на собственном автомобиле, то отправляться без аптечки и огнетушителя мы не рекомендуем.

 

 

Аналогичную ситуацию мы усматриваем в структуре производственных затрат компании. Часть из них относится к накладным производственным затратам. Эти затраты обычно не могут на прямую переносится на себестоимость продукции и человечество проявило недюжинную изобретательность для того чтобы "впихнуть" их туда методами непрямыми. Например перенося их при помощи нормативов перенесения накладных затрат, как мы это демонстрируем в бюджете накладных производственных затрат (табл.7) для компании Any Corporation, Inc.

Особенностью составления такого бюджета является обязательное разделение накладных производственных затрат на постоянную и переменную компоненты. Постоянная компонента затрат не зависит от объема деловой активности фирмы, а переменная компонента наоборот тесно зависит.

Задавшись исходными данными в виде величин полных прямых трудозатрат (табл.7, стр.1, кол.3-14) и норматива перенесения в зависимости от них затрат накладных (4 дол./н.-час.), мы рассчитываем переменную часть накладных производственных затрат (табл.7, стр.3, кол.3-14) как произведение нормы перенесения на величину полных прямых трудозатрат.

В качестве исходных данных зададим также постоянную часть накладных производственных затрат (табл.7, стр.4, кол.3-14). Сумма постоянной и переменной компоненты даст полную стоимость накладных производственных затрат.

Отметим, что данные затраты являются начисленными. Часть из них, в частности амортизация носят неденежный характер.

Как следствие, для вычисления бюджетируемых денежных выплат, связанных с величиной накладных производственных расходов следует прежде вычесть ту амортизацию производственных активов, которая входит в состав производственных накладных затрат.

* * * * *

И опять двигаясь по чудесной дороге бюджетирования мы видим новые перспективы. Например, составив выше приведенные бюджеты мы в состоянии рассчитать планируемую производственную себестоимость продукции компании. Эта, исключительно полезная информация, может использоваться в процессе принятия ценообразующих решений.

Но на этом бюджеты не исчерпывают себя. Отдельный интерес представляют бюджеты накладных непроизводственных затрат, в частности маркетинговые, рекламные бюджеты, бюджеты НИОКР. Особо интересной областью являются бюджеты капиталовложений и получаемых доходов.

Все это может составлять предмет отдельной публикации. Если Вы заинтересованы в более подробном исследовании взаимосвязей между моделями бюджетов, приведенными в этой статье обращайтесь на сайт журнала стратегии за соответствующим файлом в формате MS Exel.

 

 


[1] Эта статья является логическим продолжением предыдущих статей автора. См. статьи «Шесть шагов финансового планирования», «Стратегии» №8, октябрь 2002 г. и «, «Стратегии» №1, январь 2003.

[2] Содержание предыдущих семи уроков изложено в статье автора "Руководство по осуществлению бюджетирования, или уроки езды на автомобиле", «Стратегии» №1, январь 2003.

[3] Содержание предыдущих двух таблиц изложено в статье автора "Руководство по осуществлению бюджетирования, или уроки езды на автомобиле", «Стратегии» №1, январь 2003.

RedTram Украина