Генетика добавочной стоимости

Tags: Mykhaylo Kolisnyk

Роль добавочной стоимости в бизнес-процессе. Её структура, отображение, измерение и мониторинг.

„Иногда пробуют сосчитать то, что нельзя сосчитать,
а то что можно сосчитать не считают”

Альберт Эйнштейн

 

ЧЕТЫРЕ ЗАКОНА ТЕОРИИ ИНФОРМАЦИИ

  1. Информация, которая у вас есть, не та, которую вы бы хотели получить
  2. Информация, которую бы вы хотели получить, не та, которая вам на самом деле нужна.
  3. Информация, которая вам на самом деле нужна, вам недоступна.
  4. Информация, которая в принципе вам доступная, стоит больше, чем вы можете за нее заплатить.

 

„Каждый хочет, чтобы его информировали честно,
беспристрастно, правдиво –
и в полном соответствии с его взглядами”

Гилберт Честертон

1. ДНК ценности

2 февраля 1819 г. в США родился новый человек по имени „корпорация”. Именно в этот день в соответствии с решением Верховного суда США, возглашенного верховным судьей Джоном Маршалом относительно дела „Дартмутский колледж против Вильяма Вудварда” были закреплены права и свойства понятия, которое широко используется в современной практике бизнеса – понятия „юридического лица”. В соответствии с решением “корпорация - это искусственное творение, невидимое, нематериальное, которое существует лишь законодательно”. Будучи созданная законодательно, она владеет лишь тем имуществом, которую ей предоставляет устав про ее создание[1].

Итак, наиболее распространенная корпоративная форма организации бизнеса создана по имени и подобию человека. Тем не менее, на этом сходство между человеком и организацией бизнеса не исчерпывается. В книге Ричарда Болтона, Барри Либерта и Стива Самка (Richard E.S.Bolton, Barry D. Libert, Steve M.Samek) [2] приводится подобие попроцесного построения деятельности фирмы и последовательности, которое образовывает человеческая ДНК. По меньшей мере у них несколько общих особенностей:

1. Так же, как каждый человек владеет уникальным и неповторимым информационным кодом заложенным в виде дезоксирибонуклеиновой кислоты (ДНК), так же каждая компания владеет уникальным информационным кодом заложенным в последовательности ее бизнес процессов.

2. Так же, как считается, что ДНК несет полную информацию о свойствах человеческого организма, так же количественные и качественные характеристики отдельных звеньев бизнес процессов несут полную информацию относительно свойств организации.

3. Так же, как ДНК несет информацию не только про полезные и положительные свойства человеческого организма, но и о болезнях и отрицательных склонностях, так же характеристика бизнес процессов компании разрешает определить ту же самую информацию о фирме в целом.

4. Расшифровка кода ДНК, которая, как известно, состоялась совсем недавно несет новые, до сих пор невиданные возможности каждой личности человеческого общества. Полная расшифровка свойств бизнесов-процессов фирмы путем диагностики несет новые возможности для усовершенствования каждой компании в системе мирового бизнеса.

5. Ученые генетики много говорят относительно перспектив генной инженерии в будущем. Генная инженерия фирмы (реинжениринг бизнес процессов) – не миф, а реальность настоящего, предмет специализации многих консалтинговых фирм в Украине и за рубежом.

6. Так же, как ДНК состоят из отдельных элементов, которые часто повторяются, образовывая информационный код, так и бизнес процессы имея собственные характеристики создают отдельный информационный код.

Тем не менее, не все полностью подобно и аналогично.

В отличие от ДНК, носителя кода человека, который создает достаточно большое многообразие, в процессе реинжиниринга бизнес составных предприятия наиболее важной характеристикой есть определение того, создает ли данный процесс добавочную стоимость для бизнеса в целом, или не создает. В процессе схематического изображения бизнес последовательностей компании принято обозначать такие процессы маркированием VA (value added) и NVA (non value added), то есть составляющие бизнес процессов, которые создают добавочную ценность[2] и соответственно составляющие, которые не создают ее (рис.1).

На схеме показана аналогия того, как выглядела бы ДНК, если бы к ее последовательностям были бы применены критерии создания или не создания добавочной стоимости.

Конечно, протекание бизнес процессов на предприятии в отличие от ДНК не ограничивается двумя взаимно вложенными спиралями с взаимосвязями между ними. Это более сложная система, которая может предусматривать великое множество взаимосвязанных между собою параллельных потоков, тем не менее, определенная аналогия все же существует.

Основной целью самого процесса реконструкции бизнес последовательностей есть, по возможности, удаления или замена тех элементов бизнес процессов, которые не создают добавочной ценности на предприятии.

Наибольшей проблемой, которая при этом возникает, есть правильное распределение бизнес процессов на элементы и правильная идентификация сущности отдельных элементов с точки зрения создания добавочной ценности.

До конца не решены, также, вопросы критериев оценки добавочной ценности, как для бизнеса в целом, так и для его отдельных сегментов. Решение этой проблемы разрешит собственникам оценивать эффективность существующих на фирме бизнес процессов, реконструировать их с целью повышения ценности бизнеса вообще, принимать решение на стратегическом уровне, строить научно обоснованные системы текущей оценки (например, сбалансированную систему показателей – balanced scorecard). На основе таких систем оценки деятельности подразделов, сегментов бизнеса и бизнес процессов строить собственные эффективные системы мотивации работников.

Поскольку, протекание бизнес процессов на предприятии происходит по отдельным взаимно вложенным и связанным спиралям, как в случае ДНК, а скорее напоминает сеть, сетку взаимосвязанных элементов, то некоторыми исследователями выведены понятия сети добавочной ценности (value added net) [3], которая выступает логическим многомерным расширением широко известного понятия цепи создания добавочной ценности на предприятии (value added chain).

Вопрос создания новой или оптимизации существующей сети добавочной ценности предприятия является особенно важными из-за того, что создание такой сети разрешает эффективно выполнять миссию предприятия.

2. Богатство собственника и добавочная ценность

История развития экономической мысли на всех этапах своего развития знает немало примеров попыток установить мерила и критерии полезности той или другой деятельности внутри фирмы. Первоначально, на стратегическом уровне, эти попытки в основном касались выяснения вопроса относительно миссии существования бизнеса в целом. Рассмотрим эти положения.

Около ста лет в теории и практике бизнеса существует спор, относительно настоящей миссии существования бизнеса. Война ведется преимущественно между представителями и приверженцами маркетинговой и финансовой концепции стратегического развития предприятия.

По утверждению первых, миссией существования предприятия есть обеспечение потребностей клиентов, по утверждению вторых такой миссией может служить обеспечение богатства собственника предприятия. Существуют также дополнительные предложения относительно рассмотрения миссии предприятия с точки зрения генератора прибыли, выпуска товаров и услуг или обеспечения социальной стабильности для работников предприятия.

Все эти виды миссий сформированы, прежде всего, по функциональному признаку и обеспечивают доминирующую прерогативу той области или тех процессов, интересы которых представляют. Поскольку на каждом этапе развития человечества те или другие процессы, которые протекают на фирме были доминирующими, исходя из потребности успеха организации в окружающей бизнес среде, то наиболее оптимальным вариантом упорядочения вопроса миссии предприятия следует считать рассмотрение его с точки зрения исторической перспективы и развития бизнеса-среды (рис.2).

Рис.2 Эволюция развития добавочной стоимости во времени[3]

Приведенная выше схема демонстрирует изменение внешней среды существования бизнеса во временной перспективе и с точки зрения создания добавочной ценности организацией. Исследователями развития бизнес среды выделяются несколько периодов развития человечества, в зависимости от того, какие умения бизнеса к тому времени выступают ключевыми для развития или даже просто выживания бизнеса. В исторической перспективе выделяют: эру камня, эру металла, эру сельского хозяйства, индустриальную эру, технологическую эру, информационную эру и эру впечатлений. Отметим, что первые три эпохи охватывали, по меньшей мере, несколько тысяч лет существования развития человечества, тогда когда следующие три лишь две последних сотни лет его развития. Последние две продолжают длиться несколько последних десятков лет развития человечества. Такое ускорение в тенденции перемены эпох, в течение которых менялись основные ключевые элементы создания добавочной ценности, разрешает сделать предположение относительно развития временных рамок эпох в соответствии с определенными нелинейными, возможно логарифмическими законами.

Одновременно с этим следует считать, что объем нарастания добавочной ценности, созданной бизнес организациями, тоже ускоряется и действует в соответствии с одними и теми же нелинейными законами.

Каждая из эпох может быть охарактеризована бизнес организацией собственного типа, для которой может быть выбрана собственная миссия и ключевые умения, которые обеспечивают успешное выживание данной организации в ее собственной эпохе.

Относительно первых трех эпох можно утверждать следующее. Миссией организаций, которые существовали в эти эпохи, было обеспечение выживания участников данных организаций, а ключевым умением (core competence), которое это разрешало, был доступ к технологиям обработки камня, металла или ведения сельского хозяйства. Очевидно, человечество не осознавало создания добавочной ценности на этом этапе, поэтому в процессе образования такой ценности в стоимости готовой продукции отображалась исключительно добавленная стоимость работы и материалов. В конце концов величина добавочной ценности была несоразмерно маленькая в сравнении с совокупной стоимостью новообразованных товаров.

На этапе индустриального производства (приблизительно 1830-1930 гг.) спрямованность миссии и ключевых умений организации существенно изменяется. Поскольку на этом этапе наблюдается развитие индустриального производства, то доминирующей миссией успешных организаций этого периода становится по возможности более массовый выпуск товаров с, по возможности, более низкой ценой. Ключевой компетенцией выступает умение организации производственных процессов и минимальных затрат при их функционировании. В этот момент получает развитие также дополнительная цель деятельности предприятия - получения прибыли и обеспечения богатства собственника. И первое и второе пока что не связывалось с созданием добавочной ценности.

Этап индустриального производства медленно изменился технологической эрой. Новейшие технологии давали возможность человечеству обеспечивать более высокое качество товаров, что влияло на покупательно-потребительное решение. Раньше люди нуждались в товарах для того чтобы выжить, теперь товары стали нуждаться в людях, чтобы употребить[4] . Ключевые компетенции организации переместились со сферы производства в сферу продажи товара, доминирующей миссией успешной организации этой эпохи стало обеспечение удовлетворения клиента. В этот момент времени, человечество начало сознавать значимость нематериальных активов - бренда в формировании спроса и возможность получения премии за бренд и, тем самым, дальнейшего увеличения богатства собственника. Начала развиваться концепция добавочной ценности, тем не менее пока что основное ударение делалось на создание такой ценности с помощью конечного продукта, а не с помощью всех процессов компании.

Информационная эра, которая наступила вслед за технологической, переместила акцент в общественном производстве на создание услуг. Материальная составная этого продукта есть существенно ниже товаров, а кое-где вообще не существует. Квалификация персонала сама по себе стала постоянная услугой с большой брендовой составляющей, а менеджеры организаций осознали, что не только финальный продукт содержит в себе добавочную ценность, звенья его создания на предприятии постепенно образовывают такую ценность, а образовывая, сами становятся добавочной ценностью в организации, которая приводит к увеличению богатства собственника. Миссией организации окончательно стало обеспечения возрастания богатства собственника путем образования добавочной ценности на всех этапах последовательности образования товара или услуги. Ключевой компетенцией в этот момент стало умения создать такой эффективный процесс на предприятии и поддерживать его функционирование.

Тем не менее, на этом развитие человечества не остановился. Настала эпоха впечатлений и эпоха безжалостности к затратам.

3. Добавочная ценность „эпохи безжалостности”

Эпоха впечатлений получила свое название в соответствии с тенденциями последнего десятилетия. В течение его человечество не просто покупало товары или потребляло услуги. Услуги стали специально разработанными ритуалами. Простая покупка товара также превратилась в ритуал.

Товарная обеспеченность, а кое-где кризисы перепроизводства привели к тому, что люди, в целом не имея потребности в новом товаре, и будучи в состоянии обойтись без него, продолжают потреблять, покупая на самом деле не товары или услуги, а ритуалы их предоставления и впечатления от их получения.

Миссией организации с точки зрения финансов стало не просто максимальное обеспечение богатства собственника, а максимально эффективное обеспечение такого богатства с помощью получения максимальной синергии от объединения небольшой части материальных активов и большой части нематериальных.

Ключевой компетенцией организации снова стало владения технологией умелого такого объединения. Человечество снова повернулось лицом к технологиям, тем не менее, речь идет о технологиях нематериальных.

Эффективное объединение таких технологий принуждает менеджеров применять диагностику бизнес процессов и их реорганизацию с целью достижения еще большей эффективности. Анализу теперь подлежат не только внутренние компоненты бизнес процессов организации, но и взаимоотношения этих элементов с компонентами внешней среды. Эти отношения также должны формировать добавочную ценность и вот почему речь идет уже не просто о цепи создания добавочной ценности, а о сети ее создания, невидимых звеньях такой ценности.

4. Модели бизнеса, которые отображают добавочную ценность

Очевидно, что создания такой сети добавочной ценности заставляет организацию уделять внимание многим ее элементам. Тем не менее, без сознательной концентрации на определенных элементах сети достичь максимального эффекта не удастся. Каждая организация имеет собственную специфику, которая разрешает достичь лучшего эффекта при сконцентрированных усилиях объединенных именно на тех элементах бизнес процесса, которые могут представить максимальный эффект синергии.

Проблема в том, чтобы правильно обнаружить эти ключевые звенья с целью дальнейшего эффективного влияния. Такие звенья может помочь обнаружить правильно составленная бизнес модель компании. В функциональном разрезе такая модель может быть построена по методологии компании Артур Андерсен (рис.3) [2].

Рис.3 Бизнес модель по методике Артур Андерсен

В соответствии с такой моделью создание добавочной ценности может происходить с ударением на одной или нескольких сферах деятельности компании. В модели для этого выделено пять основных таких сфер, которые могут выступать в качестве основных ресурсов образования добавочной ценности. Такими сферами выступают: сфера организации бизнеса; сфера материальных активов; сфера клиентов компании; сфера работников и поставщиков и сфера финансов.

В каждой сфере создание добавочной ценности может выступать результатом эффективного действия одного, или некоторой совокупности элементов. Так в сфере организации элементами, которые влияют на добавочную ценность, могут выступать: лидерство, стратегия, структура, культура, бренд, инновации, знания, системы, процессы или интеллектуальная собственность. Так, существуют организации, создание добавочной ценности в которых – результат исключительной энергии их лидера. Тогда именно он становится ключевым элементом.

В сфере материальных элементов источником добавочной ценностим могут выступать их основные компоненты: земля, дома, оборудования, запасы, и т.п.. В сфере клиентов это могут быть сами клиенты, каналы дистрибуции, отношения между элементами построенные компанией. В сфере работников и поставщиков это могут быть работники, поставщики и партнеры, а в сфере финансов – разные финансовые категории, такие как рабочий капитал, дебиторская задолженность, долги, инвестиции, и даже собственный капитал.

Если, какой-либо из элементов больше чем другие влияет на создание добавочной ценности, то при построении реальной модели принято изображать его в увеличенном размере (рис.4).

Рис.4. Эволюция организаций и изменения акцента в бизнес модели

На схеме (рис.4), показано изменение акцента в элементах, которые создают добавочную ценность компании. Организации старого типа (индустриальной эпохи) преимущественно делали акцент на материальных активах, в то время как организация настоящего вынуждена делать акцент на клиентах.

Такая технология построения бизнес модели организации разрешает обобщить и отобразить действительное настоящее состояние компании, создать бизнес модель визии компании для воплощения будущей стратегии и на основе установленных отклонений разработать комплекс мероприятий по их исправлению.

Проблемой применения такой модели может быть ее пригодность для анализа большого сильно диверсифицированного бизнеса. В таком случае более пригодной является модель, разработаная Марком Скоттом [1].

Эта бизнес модель, построена не по функциональным признакам, а на базе нескольких релевантных сегментов бизнеса, которые существуют относительно независимо друг от друга. В соответствии с такой моделью добавочная ценность для акционеров создается в виде выраженного финансового результата от выполнения миссии и поддержания корпоративной культуры и системы ценностей (рис.5). Будучи элементами корпоративной стратегии, эти элементы получаются в результате соединения аналогичных свойств для хозяйственных стратегических единиц, на которые влияют рыночные условия и ключевые компетенции. На уровне стратегических сегментов бизнеса анализ факторов создания добавочной ценности можно построить в соответствии с предыдущей моделью.

Рис.5 Бизнес модель по методике Марка Скотта

5. Критерии измерения добавочной ценности

После анализа бизнес модели компании возможно возникнет вопрос относительно того, по каким критериям можно измерять созданную добавочную ценность. Часто, это является нелегкой задачей, в особенности в украинских условиях, в которых большинство компаний не имеют акций, которыми свободно торгуют на бирже.

В случае, если акциями компании торгуют на рынке, то оценка добавочной ценности для компании в целом может быть рассчитана с помощью показателя соотношения рыночной цены акций к ее балансовой стоимости – М/В:

,(1)

 где

.(2)

 Показатель М/В, характеризует соотношения рыночной цены акций к балансовой их стоимости. Последняя величина вычисляется делением собственного капитала (за исключением той его части, которая принадлежит к привилегированным акциям) на количество акций в обороте на вторичном фондовом рынке. Возможно, также вычисления данного показателя на не определенный момент времени, а на среднегодовой базе.

В целом показатель М/B носит характер индикатора стоимости нематериальных активов компании. Чем он выше,тем выше стоимость нематериальных активов и меньшая вероятность покупки контрольного пакета акций стратегическим инвестором. В лучшие времена для компании Microsoft этот показатель составлял величину порядка 17 единиц, что означало – нематериальные активы в 17 раз превышают стоимость собственного имущества компании.

Порой, для определения добавочной ценности, созданной компанией, используют показатель экономически добавленной стоимости: (economic value added) или EVA [4]. Его принято рассчитывать по такой формуле:

EVA = NOPAT - (E+L) x WACC, (3)

где NOPAT - чистая операционная прибыль после налогообложения, то есть чистая прибыль от основной деятельности компании или хозяйственной единицы (сегмента бизнеса);

(E+L) - сумма собственного и одолженного капитала компании (сегмента бизнеса), то есть сумма инвестиций, вложенных в данный бизнес;

WACC - средневзвешенная стоимость капитала компании, то есть процентная величина, которую в среднем приносит капитал компании.

Поскольку данный показатель учитывает также усилия компании в материальной сфере, его можно считать неплохим измерителем добавочной ценности.

6. Показатели мониторинга добавочной ценности

Тем не менее, определение, пусть даже условной величины добавочной ценности на уровне компании в целом еще не решает всех проблем, ведь величина такой ценности не показывает на самом деле созданной ценности на уровне сегментов бизнеса и бизнес процессов.

Рис.6. Сбалансированная система показателей: конвертация в термины операционного процесса

Именно эта информация нам нужна для установления точек наиболее эффективного управленческого влияния.

Получения такой информации требует намного больших затрат, поскольку речь скорее будет идти не об одном показателе, а скорее о комплексной системе таких показателей, как например система сбалансированных индикаторов предложенная Робертом Капланом и Девидом Нортоном – ССП [5].

Укажем, что в соответствии с утверждением Д.Нортона и Р.Каплана сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджеру инструмент для получения базовых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции – в условиях, в которых работают сегодня все компании. Вот почему четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей, или критериев рассматривает цели и стратегию компании через призму определенной всеохватывающей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания стратегических критериев и системы управления. Основное ударение в ССП, как и раньше делается на оценку достижения финансовых результатов, которое дополняется финансовыми результатами деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес процессы, а также обучения и повышение квалификации персонала (рис. 6). С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно принимать участие в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста [5].

7. Добавочная ценность в условиях флуктуаций

Обстоятельства быстро изменяются и среда, в которой существуют современные организации не является постоянной. Вот почему, несмотря на внедрение управления, направленного на создание добавочной ценности в организации, приходится еще и постоянно менять и модифицировать существующую систему стратегического управления с целью соответствия новым условиям.

Современным компаниям в этом отношении немного легче, чем современным людям, которые в отличие от компаний не могут лично изменить собственный генотип в лучшую сторону. Тем не менее, условия существования современных компаний ставят перед ними нелегкую задачу, не просто организовать на предприятии систему создания добавочной ценности, но и предоставить ей свойства саморегулируемости.

Те организации, которым это удастся на сегодняшнем этапе получают лучшее конкурентное преимущество и большую приспособленность к новым эпохам в бизнесе. Поскольку частота изменения эпох возрастает, то кто знает, может уже завтрашний день будет знаменовать новую эпоху в определенной сфере или в бизнесе в целом.

Литература

1. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2000.

2. Richard E.S.Bolton, Barry D. Libert, Steve M.Samek Cracking The Value Code. – Arthur Andersen, Harper Business, 2000.

3. David Bovet and Joseph Martha Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons.

4. www.eva.com

5. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003, 304 с.: ил.

 


[1] Более детально это рассматривается в статье автора „Принципы организации бизнеса”, опубликованной в предыдущем номере “Києво-Могилянської бізнес-студії”.

[2] Здесь и далее в статье будет употребляться термин „добавочная ценность” как аналог английского „value added” с целью, прежде всего четкого отмежевания от теории добавленной стоимости, предложенной классиками марксизма. – Прим. автора.

[3] Адаптировано и дополнено автором по материалам [2] – Прим. автора.

[4] Более детально это рассмотрено в статье автора „Эра немилосердия”, журнал “Стратегії”, июнь, 2003.

 

По материалам "Innovations.com.ua"

Top

Add a comment




RedTram Ukraine