Матрица-16: стратегический анализ

Tags: investments, market, fiscal accounting, strategy

В данной статье мы попробуем рассмотреть методы стратегического анализа. Также тут будут приведены примеры шестнадцати матриц, используемых в различных частях стратегического анализа.

"Воображение правит миром"
Наполеон І

"Многие путают воображение со своей памятью"
Генри Уиллер Шоу

"Мир не просто удивительнее, чем мы себе представляем, -
он удивительнее, чем мы можем себе представить"

Джон Бердон Холдейн

1. Герой не может умереть до тех пор, пока не упадут кассовые сборы

"Матрица-16". Интересное название, которым мне почему-то захотелось назвать эту статью. Когда-то мы, возможно, "дождемся" и фильма с этим названием. Ждать, судя по всему, придется недолго, ведь существуют уже "Матрица-1", "Матрица-2", "Матрица-3". В таком случае, почему бы и не быть "Матрице-16". Тем более, что как в бытность говаривал Арни Шварцнеггер: "Герой не может умереть до тех пор, пока не упадут кассовые сборы".

На самом деле матрица не является случайной аналогией для этой статьи. В ней мы попробуем рассмотреть методы стратегического анализа. Последние, в большинстве случаев, базируются на различных матричных построениях, что впрочем, и неудивительно. Точно также как известный одноименный блокбастер описывает воображаемое отображение жизни в виде гигантской многомерной матрицы, точно также различные, возможно более простые матричные построения отображают действительную модель существования бизнеса. Наверное, матрица тем и удобна, что позволяет констатировать определенное состояние объекта в статике, а иногда, при использовании последовательности матриц, и в динамике.

Итак, матрица виртуальной реальности и матрицы стратегического анализа имеют несколько существенных сходств:

  • обе матрицы представляют гомоморфную модель реального объекта: матрица виртуальной реальности отображает реальную жизнь, а матрицы стратегического анализа – реальное состояние дел в бизнесе;
  • в обеих матрицах позиции того или иного воображаемого объекта позволяют аналитикам делать выводы о будущем состоянии объекта уже реального: в фильме путешествие реальных героев в виртуальную матрицу развивает сюжет на основании выводов главных героев, а матрицы стратегического анализа позволяют делать предположение о будущем состоянии различных элементов бизнеса;
  • и те, и другие дают информацию позволяющую изменить будущее. В одном случае виртуальное "киношное", а в другом – весьма серьезное будущее бизнеса, зависящее от стратегии фирмы.

Есть еще одно сходство, которое все-таки следует вынести за рамки изложенной выше классификации. Учитывая изложенное выше изречение А. Ш. о герое и кассовых сборах, отметим про себя: киношная "Матрица" будет существовать до тех пор, пока будет давать положительные кассовые сборы. Она не только будет жить, но и возрождаться в многочисленных сиквеллах. Матрицы стратегического анализа используются тоже довольно долго, как минимум до тех пор, пока не перестанут быть эффективными для стратегического анализа. Они дополняют воображение бизнес-процессов, а воображение, как известно, правит миром.

И напоследок. Статья потому называется "Матрица-16", что в ней будут приведены примеры шестнадцати матриц, используемых в различных частях стратегического анализа.

2. Семь "S" диагностики

Конечно, привести можно было и большее количество матриц, изобилующих в современных литературных источниках. Но мы не задавались этой целью. Все-таки матрица – это не более, чем способ увязать два параметра приводимых по горизонтали и вертикали. Человечеству свойственно изображать модели в двумерной плоскости и матрицы подходят для этого как нельзя лучше. Если увязывать два параметра в виде точки или другой фигуры, то другие характеристики такой точки либо фигуры (цвет, размер) могут использоваться для отображения еще одного либо даже нескольких параметров.

Поскольку матрицы стратегического анализа могут относиться к различным аспектам стратегии (например, маркетингу, финансам, управлению людскими ресурсами), то приведем их в соответствии с их возможностью помогать в анализе элементов бизнеса в соответствии с широко-известной моделью "7S" широко используемой компанией Мак-Кинси (рис.1).

 

 

Рис. 1 Модель бизнеса "7S" по Мак-Кинси

Расскажем о самой модели несколько подробнее. Появившись впервые в книге «Искусство японского менеджмента», модель была взята на вооружение специалистами консалтинговой фирмы Мак-Кинси [1]. Несмотря на критику некоторых противников модели «7S», модель актуальна до сих пор и успешно используется для усовершенствования деятельности предприятия. Концептуальная схема такой модели предусматривает семь факторов успеха организации: стратегию, структуру, систему, сотрудников, способности сотрудников, стиль культуры, супер-цели компании в целом (рис.1). В данной модели:

  • супер-цели – контрольные точки (параметры), выполняющие координирующую функцию в процессе внедрения стратегии;
  • стратегия воспринимается как совокупность задач и действий, необходимых для достижения определенной миссии и цели. Поскольку модель рассматривает понятие миссии организации, визии (предвиденья состояния организации в будущем) как отдельный элемент модели, то из понятия стратегии его в данном случае исключают;
  • системы – это набор структур и функций, осуществляющих информационное обеспечение и поддержку принятия решений на предприятии;
  • структура – это организация элементов бизнес-процессов, в частности наличие определенных подразделений, выполняющих обособленные функции, предназначением которых является воплощение стратегии предприятия;
  • сотрудники – квалифицированный персонал способный осуществлять внедрение стратегии и достижение контрольных параметров ее реализации;
  • способности – ключевые компетенции сотрудников, которые должны бить применены в процессе реализации стратегии предприятия;
  • стиль культуры – особенности проявления межличностных отношений в организациив процессе реализации стратегии.

По мнению автора, реализацию изменений в организации желательно осуществлять в порядке перечисления изложенных выше факторов.

Изначально следует определить глобальные цели существования и деятельности организации, ее миссию. Далее необходимо разработать остальные элементы стратегии предприятия. Для поддержания и контроля над воплощением стратегии следует воплотить ряд информационно учетных систем, видов учета, задачей которых будет информационная поддержка процесса воплощения стратегии путем предоставления данных для расчета контрольных показателей и сравнения их планируемыми контрольными точками достижения стратегии. Организация таких систем поддержания решения требует внедрения на предприятии нескольких систем учета, в частности учета финансового, управленческого и, естественно, учета налогового.

Поскольку сами по себе такие системы существовать не могут, то для их эффективного внедрения создаются соответствующие структуры, в частности, подразделения, которые занимаются финансовым и управленческим учетом.

Создание таких структур и даже выделение в штатном расписании определенного количества штатных единиц еще не приведет к выполнению предназначенных функций. Для этого необходим квалифицированный персонал – сотрудники. Ключевые компетенции такого персонала должны соответствовать целям, которые ставятся в процессе реализации стратегии. Следовательно, настает время управления способностями сотрудников структур в системах поддержки реализации стратегии для достижения супер-целей. В свою очередь сотрудники, и особенно, присущие им ключевые компетенции создают на предприятии уникальный стиль бизнес культуры, управление которым тоже является фактором успешного существования бизнеса.

3. Матрицы стратегий

Поскольку первым и наиболее важным элементом изложенной выше модели после супер-целей являлась стратегия, то изначально уделим внимание тем матрицам, которые используются при анализе именно стратегий. Часть из них используется для портфельного анализа, в то время как другая для иных видов.

Наиболее известной можно считать матрицу при проведении SWOT-анализа. Методология такого анализа общеизвестна и хорошо освещена в отечественных изданиях, которые касаются стратегии предприятия. Тем не менее, для полноты картины, дадим краткое его представление. Методология такого анализа произошла от первых букв английских терминов обозначающих: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Матричный метод при проведении SWOT-анализа исключительно прост. В соответствующие ячейки таблицы записывают факторы, относящиеся к сильным, слабым сторонам, возможностям или угрозам, которые касаются стратегического сегмента бизнеса, либо предприятия в целом. Такой же анализ может проводиться касательно любого бизнес-процесса, либо бизнес-обьекта. При этом следует учитывать, что сильные и слабые стороны – это соответственно положительные, либо отрицательные факторы, контролируемые фирмой. Чаще всего они возникают во внутренней среде предприятия. Что касается возможностей и угроз, то это неконтролируемые фирмой положительные, либо отрицательные факторы. Чаще всего их источником выступает внешняя среда. Определение всех перечисленных выше факторов дает возможность обобщить картину.

Следующая матрица – менее известна на сегодняшний момент. Это матрица элементов, которые могут создавать дополнительную ценность компании.

Очевидно, что создание дополнительной ценности заставляет организацию уделять внимание многим ее элементам. Тем не менее, без сознательной концентрации на определенных элементах совокупности достичь максимального эффекта не удастся. Каждая организация имеет собственную специфику, которая разрешает достичь лучшего эффекта при сконцентрированных усилиях, объединенных именно на тех элементах бизнес-процесса, которые могут представить максимальный синергический эффект.

Проблема в том, чтобы правильно обнаружить эти ключевые звенья с целью дальнейшего эффективного влияния. Такие звенья может помочь обнаружить правильно составленная бизнес-модель компании. В функциональном разрезе такая модель может быть построена по методологии матрицы компании Артур Андерсен.

В соответствии с такой моделью создание дополнительной ценности может происходить с ударением на одной или нескольких сферах деятельности компании. В модели для этого выделены пять основных таких сфер, которые могут выступать в качестве основных ресурсов образования дополнительной ценности. Такими сферами выступают: сфера организации бизнеса; сфера материальных активов; сфера клиентов компании; сфера работников и поставщиков и сфера финансов.

В каждой сфере создания дополнительной ценности может выступать результатом эффективного действия одного, или некоторой совокупности элементов. Так, в сфере организации элементами, которые влияют на дополнительную ценность, могут выступать: лидерство, стратегия, структура, культура, бренд, инновации, знания, системы, процессы или интеллектуальная собственность. Существуют организации создание дополнительной ценности в которых – результат исключительной энергии их лидера. Тогда именно он становится ключевым элементом.

В сфере материальных элементов источником дополнительной ценности могут выступать их основные компоненты: земля, дома, оборудования, запасы, и т.п. В сфере клиентов это могут быть сами клиенты, каналы дистрибуции, отношения между элементами построенные компанией. В сфере работников и поставщиков это могут быть работники, поставщики и партнеры, а в сфере финансов – разные финансовые категории, такие как рабочий капитал, дебиторская задолженность, долги, инвестиции, и даже собственный капитал.

Если, какой-либо из элементов больше других влияет на создание дополнительной ценности, то при построении реальной модели принято изображать его увеличенным размером. Очевидно, что увеличение одного элемента происходит за счет уменьшения других элементов.

Следующей матрицей, которую просто невозможно не упомянуть, является матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ). Возможно, именно она является наиболее известной из всех здесь перечисленных. Увязывая факторы доли продукта на рынке и рост рынка, матрица позволяет позиционировать продукты компании, разделяя их на классы "собак", "тяжелых детей", "дойных коров" и "звезд". "Собаками" условно называют продукт на рынке, развитие которого происходит не слишком быстро либо рынок коллапсирует. При этом компания владеет только небольшой частью этого рынка. Если компания владеет значительной долей такого рынка, то продукт относят к классу "дойных коров". Продукты на перспективных развивающихся рынках, где компании принадлежит лишь незначительная часть, обычно называют "трудными детьми", а продукты - лидеры на перспективных рынках - "звездами". Существует несколько десятков вариаций данной матрицы с детализацией финансовых параметров, инвестиций в бренд для изложенных выше типов продуктов. К положительным чертам БКГ следует отнести возможность отслеживать динамику позиции продукта, его превращение, и даже динамику любых дополнительных параметров задаваемых величиной точки, обозначающей продукт. Матрицу обычно используют для анализа портфеля продуктов компании.

Менее известным вариантом выступает так называемая Новая Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (НБКГ). Она используется для характеристики рынков продуктов выпускаемых компанией. Увязываются два факторы: количество конкурентных преимуществ продукта и важность конкурентных преимуществ вообще. За этим принципом рынки разделяют на: фрагментарный рынок - с большим количеством незначительных преимуществ; специализированный рынок – с большим количеством значительных преимуществ; объемный рынок – с небольшим количеством значительных преимуществ; тупиковый рынок – с небольшим количеством незначительных конкурентных преимуществ.

Еще одной довольно известной матрицей выступает матрица компонентов векторов роста по И. Ансоффу. Такая матрица показывает тип стратегии компании в зависимости от уровня инновационности рынка и товара. В зависимости от позиций продукта фирмы определяется стратегия развития рынка, стратегия проникновения на рынок, стратегия развития товара, либо стратегия диверсификации.

Говоря о матрицах стратегического анализа, нельзя не упомянуть о еще одной широко известной матрице. Речь идет о матрице „конкурентоспособность-привлекательность” Мак-Кинси. Как видно уже из самого названия увязке подлежат два параметра: конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка. Обычно такую матрицу подразделяют на девять сегментов или кластеров. В зависимости от того, в какой кластер попадают продукты, либо сегменты бизнеса компании – такую стратегию и следует избирать. Отметим, что зеленые кластеры означают зону роста, желтые зону ограниченного роста, а фиолетовые – область «сбора урожая». Применение такой матрицы на практике, впрочем, как и большинства других изложенных в статье, предусматривает формализацию оценки критериев, которые показывают конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка.

4. Матрицы систем

Теперь поговорим о матрицах, которые обслуживают аналитические функции в ходе реализации на предприятии различных систем поддержки решения. Отметим, что на предприятии может существовать различное количество таких систем, в частности: система поддержки маркетинговых решений, финансовая система, система управления отношениями с клиентами, система управления персоналом. Впрочем, поскольку некоторые из данных систем являются самостоятельными элементами модели «7S», то о них поговори позже, а здесь ограничимся только матрицами из сферы маркетинга и финансов.

4.1 Маркетинг

Маркетинг, наверное, именно та область человеческого познания, которая использует наибольшее количество матриц. Привести их все не представляется возможным в рамках существующей статьи. Тем не менее, некоторые из них заслуживают отдельного упоминания.

В частности матрица привлекательности продукта, которая увязывает привлекательность продукта для производства с точки зрения затрат и дифференциацию продукта. В зависимости от комбинации увязываемых показателей различают: непривлекательные расхожие продукты, очень привлекательные продукты и продукты с особым преимуществом в виде затрат либо виде дифференциации. Конечно, один из параметров такой матрицы является параметром скорее из области управленческого учета, но это только позволяет увязать параметры из двух смежных областей.

Еще одной полу-финансовой полу-маркетинговой матрицей следует считать матрицу увязывающую инвестиции в бренд и долю рынка, которую удается отвоевать продукту. Результатом позиционирования продукта на такой матрице является возможность предположения о характере денежных потоков, которые возникают в результате продукта. Спектр классификационных характеристик такой матрицы включает продукты с отрицательным денежным потоком, нулевым денежным потоком, стабильным положительным денежным потоком и уменьшающимся денежным потоком. Обычно именно в порядке перечисления меняется цикл генерирования денежного потока продуктом компании.

4.2 Финансы

К чисто финансовым матрицам, либо матрицам соединяющим стратегию и финансы, следует отнести прежде всего матрицу комбинации риска и стратегических альтернатив. Такая матрица показывает взаимосвязь риска отдельного продукта, либо отрасли и финансового риска вызываемого прежде всего ливереджированной структурой капитала фирмы. Фирме следует стремиться достижения позиций отмеченных знаком «ü».

Кроме того, следует упомянуть матрицу, которая показывает вклад стратегического сегмента бизнеса в финансовые результаты фирмы, в частности: вклад в прибыль и темпы роста дохода. В зависимости от данных двух параметров стратегические сегменты бизнеса могут быть: лидером результативности, либо потенциальным таким лидером, генератором денежного потока, либо демонстрировать спад производительности.

Еще одна матрица объединяющая создание добавленной ценности и темпы роста удельного дохода на одного работающего может использоваться как в области стратегии, финансов, так и в области управления людскими ресурсами. Такая матрица позволяет определить бесприбыльный рост, сбалансированный рост, перемещение в более прибыльные сегменты, либо сокращение персонала и положение статус-кво в факторах производительности компании.

5. Матрицы структур

Как отмечалось выше, для обеспечения исправной работы систем следует создать соответствующие структуры. В некоторых случаях даже организационные структуры предприятия могут принимать матричную форму. Более того, в возрастающих предприятиях с большим количеством продуктов и рынков, либо филиалов, матричная структура может оказаться наиболее приемлемой. Как видно с рисунка, она предусматривает двойственное подчинение персонала в зависимости от вида продукта и вида рынка. Очень часто матричная структура являет собой соединение обычной функциональной иерархии и параллельного построения иерархии проектной.

6. Матрици сотрудников

Каждую структуру на предприятии составляют люди. В связи с этим, существуют также матричные методы анализа состояния и развития персонала. Две матрицы хочется упомянуть в связи с этим: матрицу состояния персонала фирмы и матрицу его мотивации.

Первая из вышеперечисленных показывает позицию фирмы в зависимости от количества заявок на прием на работу и текучести кадров. В зависимости от позиции фирмы матрица определяет стабильную либо нестабильную позиции, нестабильную позицию с высокой внутренней конкуренцией, как впрочем, и стабильную желательную позицию, которую следует достичь.

Вторая матрица из данной группы, как упоминалось, связана с мотивацией персонала. Она строится в системе координат, где отображены прирост производительности труда и текучесть кадров. Такая матрица позволяет определить состояние истощения фирмы, высокий уровень мотивации персонала, сокращение штатов и низкий уровень мотивации.

7. Матрици способностей

Все-таки не количество персонала определяет успех фирмы. Более важным фактором являются ключевые компетенции работающих людей. Способности и уровень подготовки являются одним из факторов матрицы развития, обучения и переобучения персонала. В зависимости от величины квалификационного разрыва (различия между уровнем подготовки и требованиями к квалификации) и доли персонала, матрица позволяет определить оптимальную стратегию переподготовки персонала. Выбирать приходится между массовым и избирательным совершенствованием компетентности, а также массовым и стратегическим переобучением.

8. Матрици стиля культуры

В зависимости от характера персонала, его уровня компетентности и общей подготовки, также как и в зависимости от многих других факторов, формируется корпоративная культура предприятия. Состояние такой культуры можно отобразить в виде матрицы, в которой виды корпоративной культуры показываются в зависимости от дистанции власти и уровня мотивации людей. В зависимости от данных двух параметров следует выделить: культуру по образу благотворительных и некоммерческих структур; культуру по образу государственных учреждений, иерархическую культуру больших корпораций и культуру высокопрофессиональных партнерств. Последний тип культуры чаще всего возникает в небольших партнерствах высокооплачиваемых специалистов (адвокатские конторы, аудиторские фирмы).

9. Еще больше матриц

Конечно, на этом количество матричных представлений бизнес-действительности не исчерпывается. Чисто технически, соединяя два параметра в матрицу можно достичь их несметного количества. Но дело не в количестве. Матрица должна давать полезный аналитический материал для принятия решений, ведь только тогда она подобно «Матрице» киношной станет отображать реалии жизни.


Литература

1. Richard E.S.Bolton, Barry D. Libert, Steve M.Samek Cracking The Value Code. – Arthur Andersen, Harper Business, 2000.

2. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003, 304 с.: ил.

3. Уорд Кит Стратегический управленческий учет / Пер.с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002.

4. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2000.

 


[1] Richard Tanner Pascale, Anthony G. Athos “The Art of Japanese Management”, 1981.

Top

RedTram Ukraine